1、有目标无战略。

所有老板因该记住的是，目标不等于战略。一个企业制定三年内想要达到的销售目标，无论是3亿元还是5亿元，都只是目标，而不等于企业发展的战略选择或者战略方向。在我以往的市场和咨询经历中见识了不少这样的案例，不少企业老板往往误把三年销售收入目标等同于企业战略。

其实，战略规划需要考虑的因素要多得多。销售收入只是战略目标，而更需要考虑的是为了达成既定战略目标，企业所必须配置的资源能够跟进多少。包括人力资源、渠道方向、产品战略、市场布局、费用投入、组织架构、运营流程等各个方面要素资源的跟进，只有全面考虑这些因素，才是完整的战略，而不仅仅是销售目标。

2、有战略无战术。

战略有了，如何保证完成既定目标？需要一套行之有效的运营战术，也可以说是策略。有句话说的好，战略是想法，战术是办法。这里的办法就是指策略方向的选择。

有了完整的战略，战术的跟进主要在于选择什么样的管理模式和营销模式。从管理模式上看，是走直线职能制还是事业部制还是矩阵制，是扁平化管理还是集约化运作，如何才能保证这样的管理模式能够服务于管理效能的提升？这是摆在每个老板面前的选择。

另外，用什么样的营销模式能够促进销售目标的达成？产品经理制还是区域重心制？客户群制还是复合制？贸易型还是市场型？这些都是需要老板根据自身产品特征和行业发展规则需要慎重考虑的。营销模式的对与错，注定了销售目标达成率的高与低。

3、有战术无执行。

战术和策略有了，企业内部的执行力如何？如果没有高度的执行力，如何保证各项战略目标的达成？

执行力分为高层执行力、中层执行力和一线执行力，具体又可以分解为战略分解力、标准设定力、时间规划力、岗位行动力、过程控制力和结果评估力六种具体的能力。而在很多企业运行实践中只是简单的把执行力理解为中层和一线对于公司战略决策的完成能力，这完全是对执行力的片面认知。而没有高度整齐划一的执行，任何完美的战略规划、策略选择和营销模式都只是废纸一张。

4、有组织无流程。

我们往往看到这种情况，企业请了咨询公司做了一套管理架构方案，成立了相应的内部组织，但在实际工作中却经常陷于组织效能低下的困境无法自拔。这就是典型的有组织无流程。

要知道，组织架构只是表面现象，隐藏在背后的完善的运营流程，没有清晰的组织职能设计、组织分工和各系统的工作流程，再完备再先进的组织体系也会陷入泥潭。

5、有结果无过程。

大多数中小企业在营销考核中常犯的毛病是：过于关注结果的达成，而忽略了对过程的关注。如我们常常见到的在薪酬设计上简单的单一提成制或底薪加提成制。

虽然我们承认，企业追求的最终目标是结果，但导致结果好坏的影响因素过多，如果单一只看结果不看过程，就会陷入结果导向的运营误区。尤其在消费品企业和大型工业设备行业更是如此。

举个简单例子，一个价值上千万的大型医疗设备，业务人员可能跟踪了半年没有达成，但在第七个月获得了订单，那你能简单按照结果导向说这个业务人员无能或无效吗？

你无法否认业务人员为了达成订单而付出的努力，你所需要的只是对于这些努力在绩效考核中的认可。

·    第六，有考核无实效。

很多销售型企业，经过自己的摸索或者通过聘请外脑咨询公司，制定了较为完善的绩效考核办法，如目标管理法、360度考核法、KPI关键指标法等不同类型的考核体系，来管理自己的销售人员并对销售人员的业绩进行考核。但在实际工作中我发现，不少企业的考核往往陷入两类误区：

一种是为考核而考核。这种情况多是考核流程比较复杂、指标繁多的企业，由于指标体系的复杂化，导致内部在推行过程中陷入考核陷阱，要么涉及的部门和程序较多，要么指标计算繁杂，耗费了人力资源部门的大量精力。到最后一般会进入为考核而考核的程式化作业，让考核陷入僵局，从而无法真正反应销售人员的业绩水平和工作能力。如平衡计分卡传入国内后很多企业都曾导入过，但最终发现这一管理和考核工具过于复杂，根本无法适应中国企业的运营现状，在流行两年后现在已经是过眼云烟。

一种是为人情而考核。一些企业虽然有相对适应企业现状的考核办法，但由于是民营企业，老板的各种人情关系在内部较多，导致考核时为了照顾这些关系而无法真正到位，该处罚的不敢处罚，不该奖励的予以奖励，也根本无法从实效上反应工作业绩。

第七，有人才无团队。

现在大多数企业大多数老板都认识到引进中高层营销精英的重要性，以及打造高素质销售团队的重要性，也花费了很多精力引入了一部分主管以上高素质的营销人才。但在这个过程中又陷入了一个误区，即错把人才当作团队。

为什么这样讲？人才不等于团队，人才是对个人能力和素质高低的反应，一个优秀的高级管理人才的确可以对企业运营和市场推进起到很大的推动作用，但是一个人做不完所有的工作。一些引入高层人才的企业，虽然口头上很重视团队建设，但由于空降兵式的中高层管理人员的加盟，必定会与企业原有的销售团队形成一定的冲突。而老板有时为了内部稳定性也好，为了一些关系也罢，总之由于客观上没有为空降兵创造良好的打造精英团队的环境，在薪酬待遇、职位设置、绩效考核、授权体系等方面无法打造引入并创建一支优秀团队的要求，从而在人力资源上陷入了有人才无团队的困境。而这也是很多空降兵式的职业经理人在进入企业工作一段时间后与老板发生矛盾的重要诱因之一。老板认为经理人没有达到既定目标，而经理人则认为老板没有给他提供好的环境。最终的结果往往不欢而散。

第八，有产品无产出。

一部分快速消费品企业，在企业的产品线规划上，在新品的研发和推广上，还是一种盲目的随意的运营管理。一是产品线规划不合理，或者有跑量的产品，缺乏有利润的产品，导致看似销售收入高，但却没有很高的产出；或者有高利润的产品，但没有能走量的产品，导致虽然利润高，但量上不去，整体费用和运营成本无法摊薄，还是没有产出。

二是新品研发和推广盲目上马。由于消费品企业的产品转型和研发周期较短，市场上只要有类似的产品做的不错，只要自己的生产资源差不多，在很短时间内就可以在本企业复制并向市场推广。而在推出同类产品参与竞争时才发现，自己的产品往往没有明晰的市场定位和配套资源的跟进，根本不具备和先行一步的竞品一争高下的实力，短时间内就如昙花一现，败下阵来。从而浪费了大量的研发和推广费用，还是有产品无产出。

第九，有市场无利润。

这类企业，往往是有固定的基础较好的市场，但一来市场区域较少，尤其基础好的市场太少；二来基础好的市场已经进入成熟期，老产品价格开始透明并逐步下滑，经销商没有利润，全靠企业给予政策支持和促销政策；三来新品推广不成功，没有更合适的新产品替代老产品让经销商赚钱；四来在经销商没有利润且企业自身利润率也比较低的情况下，为了应对竞品的大举进攻和市场打压，为了保住自己的传统区域市场，不得已推出相应的营销手段予以还击，导致营销费用越来越高；五呢人力成本在逐年上升，虽然还有一定的市场份额和销售收入，但人力支出的提高，让本来就趋薄的利润更加恶化。

这种误区与前一项有相同之处，即传统的老产品有一定的市场份额，但外部的影响因素不同，这是为了应对竞争而导致的无奈的利润下滑。

第十，有渠道无重点。

快速消费品的竞争日趋白热化，产品的细分早已进入渠道细分时代，即用不同的产品在不同的销售渠道推广，分渠道分产品设置经销商进行市场拓展。

但在不少企业，尤其是白酒的买断经销商行业，由于买断商的自身资源问题，在买断产品的推广上追求短期目标和当前利润，只要把产品销售出去即可，于是不看产品的渠道定位，而是用简单的高额利润、市场支持、人力支持、广告支持等雾里看花的东西忽悠分销商，只要打款就行，根本不管你是在什么样的渠道推广。

还有一些生产型企业，由于资源和实力有限等原因，产品虽然也能在不同的渠道动销，但企业的市场资源配置却无法跟进，也没有整体的产品和渠道调整策略，结果呢？所有的渠道都在销售，却没有明显的倾斜性渠道政策和资源配置，导致在所有的渠道都没有明显的竞争优势，被竞争对手挤压的根本无法还手。

第十一，有区域无区分。

每个企业的销售区域都有基础好的也有基础差的，有正处于上升通道的市场，也有正在下滑的市场，这是各品牌在不同区域市场发展的正常表现。一般情况下，市场战略清晰的企业都能很清楚的区分一定阶段内自己的核心市场、重点市场、战略市场和机会型市场的区域布局，并由此制定不同类型市场的推进策略和方式。

但我们也看到不少中小企业经常在这个问题上犯错误，陷入市场推进雷同化的误区，试图用一个模式通吃所有的区域市场。这种企业要么是在初创时期，没有清晰的战略方向和市场策略，象无头苍蝇一般撞来撞去撞大运；要么是实力和资源不足，摸不清哪个市场更适合自己发展，于是撒胡椒面似的到处乱开发；要么是已经抱定了打一*换一个地方，于是用看似很美的招商政策忽悠经销商，一旦对方上当马上就变脸。这些都会将企业引入发展的偏轨道，越走下去离原来老板或投资人设定的目标越远。

第十二，有代理无管理。

大多数产品都是通过或多或少或密集或单线的代理商网络实现销售的，因为直销的成本较高，不是适合于所有的产品和企业。但是在代理制下，很多企业对代理商的管理基本上不到位，或者说没有严格的规范化的管理体系，为渠道冲突、厂商冲突埋下了祸根。

一种表现是对代理商的简单合同化管理，只要产品出厂到代理商那里就不再过问产品动销、市场推进、产品流向、价格执行、市场适应性等问题，任由代理商自己操作；

一种表现是粗放式的胡萝卜加大棒式的管理，既给代理商描绘一个看似美好的发展愿景，吸引代理商上钩，又用合同、区域限制等条款规定催促代理商打款，还用一些最原始最简单的销售政策或促销支持给代理商简单支持，其他一概不管不问。可能的话还会加上一些威胁性方法如达不成任务就更换代理等用鞭子抽着代理商；

一种表现是也有成套的管理制度，如代理商手册、渠道推进策略、市场监管体系、串货治理方法等，但一旦代理商违规了，往往处于各种因素的考虑——贡献大了，初犯了，多年的关系了等等——而忽略对违规者的处罚，或降低标准处罚，或打个哈哈不了了之。从而引得其他代理商纷纷效仿，最终代理商群体一片混乱，无法收拾，企业只得受制于代理商而丧失主动权。

以上这些销售管理中的误区，可以说在大多数企业中都或多或少的存在，如果操作不得当不到位，每陷入一种误区都会对企业产生致命的影响。所以我把自己的一些经验和看法总结出来，希望存在这些问题的企业能够引以为戒，对照自己的销售管理现状，找出自己现存的或者潜在的管理误区，并迅速加以调整和改进，从而将销售运营带入正常的符合市场和行业趋势的发展轨道。

公司在行业里飞速发展，快得有点让同行红眼的速度。

中山分公司设立快一年了，纵然是总公司的焦点，传说中是他们是一个充满激情的远大抱负的团体。每天的电话量远远超过深圳及其它分部。学习能力也相当强。吃苦耐劳，坐车出去拜访，一周8次左右。老板常拿来激发我们。但是，他们业绩不好，远远不如深圳。常常有人说地理优势没有，技术支持都不一样，当然没有他们做得好啦。呵........果真如此吗？我个人向来是这样看的。

之前的经理，总部需要发展，所以就把高手抽回去了。我就被选中叫到中山。对我来说，和对公司的老员工来说都是一件棘手的事。我该如何带动这里的人，带动这里的业绩。我没有从事过管理。我该用什么方法，我用“如何才能快速提高销售部业绩”，“快速提高团体业绩”等关键字在百度，GOOGLE里不停地找啊找，想找到个好的方法，适合我们行业，及我司的中山分公司情况的好方法，事实上，网络里肯定是找不到100%的答案.

到今，来到中山已过了一周，这周又周4了，10天时间，真的飞一般地过去了，原本打算，从来到的第一天就写下我的所感受，可是，更急的是，我想用最快的速度找到中山的突破口，快速地引导他们提高业绩。

回想上周，前一两天，我对这里的同事不太了解，我更是担心遇到大家的不配合或是不服气。不过，这个对于我来说相对还是很轻松可以解决的，我还是跟以往一样，跟之前面一样，跟他们一起工作，一起游戏，聊天。好像也很自然地就跟他们走到一起了，也能感觉得到他们也真的很困惑为什么自己就是做不好。我觉得也是我改为什么他们做点什么的时候了。

1.调心态---自己完全能做得好这份工作，只要用心去工作，用心去计划，总结，用心对待客户，一定能做得好。

2.如何更快地找到有效资源--让自己的工作更有目的性，找到事情的真正原因，凡事多问个为什么？

3.学会自己总结---把自己做过的事，实践过的方法，丢过的单，没有处理好的事，拿出来总结一下。之后的工作尽量扬长补短。万事用心体会，再总结。总找得到自己的突破口.没有所谓的高手神化人物，一点就通，一切在于自己努力，所谓事在人为。

4.个人的见解，经验分享--用我自真实的案历，分享如何把握业务进度，如何的有效报价？如何辨别客户心态，客户态度转变等.

对于总公司派来的老同事，他们很期待，所以工作也算是很有起色，有些同事写工作总结给总公司时好像是大大表扬了一番我。但是这不是我想看到的，我时常听人说，带人是很有压力的，我怎么就找不到压力，就开了几次会，效果真的很明显，难道真是的我的观念这么好，对他们来说这么有用，我心里不停地反问？也很明确地看到他们的改变，工作的各个方面，我讲到的没有讲到的，都在变。当然这也使我更多了一份自信。我相信我自己，更相信事在人为的这句话。

      充分的准备包括四个方面的准备，首先是体力的准备。要想让自己体力好，就必须做一些体力上的训练。

       一个是每天做一四二深呼吸，早、中、晚各10次，共30次；二是永远只吃七、八分饱；三是吃水果在饭前吃，不要在饭后吃；四是做运动要做有氧运动，比如散步、游泳、慢跑、骑自行车等。 

      第二是专业知识的准备。你必须对你的产品有非常足够的了解。 

      第三是对顾客了解的准备。你必须非常了解你的顾客，了解他的兴趣、爱好，这样便于沟通，便于投其所好。 

       第四是精神上的准备。在处理重要的事情之前，先静坐5分钟。 

       2、第二步骤：使自己的情绪达到巅峰状态  

       要想使自己达到巅峰状态，必须先让自己的肢体达到巅峰状态，因为动作创造情绪。同时对自己反复地做自我确认：我是最棒的！我是最优秀的！我是最好的！我喜欢我自己！我一定能成功！ 

        3、第三步骤：建立顾客信赖感

        建立顾客的信赖感，

        首先是透过自己的形象！也就是——为成功而穿着！为什么这么说呢？因为一个人的第一印象非常非常地重要！一旦他第一印象建立好了，那就成功了一半了。而第一印象就是通过你的形象表现的，所以一定一定要注重自己的穿着、举止、气质。