身为主管的你，扪心自问一下，我是个超级球员还是球队教练？不再年轻的你，是否还扮演Michael Jorden的吃重角色，或者已升格为谈笑用兵、调兵遣将、深具谋略的教练？是否忙着跳到水里抓鱼，忘了扮演称职的拉拉队长？
管理者即使有三头六臂，也不可能凡事亲躬，若能借力使力，运用众志成城的团队智慧，一方面授权让部属在一定范围内自主决断、发挥创意，培养导部属责任感和荣誉感，另一方面，建立荣辱共享、休戚与共的精神，方能攻城略地无往不利。
分工授权 站在制高点
授权不等于给予权力，更不代表不对成效负责。授权的真谛在于不只是在前线打战，也在后方运筹帷幄，作最佳的资源配置与战略的布局。
因此，授权要将焦点放在制高点，而不是陷入细节的泥沼，更要慧眼识出具不同特质、能力的人，给予不同的权限，确定团队成员方向正确，营造彼此协助、相互支持的团队精神。
界限设定是授权的前提，让员工在界限范围之内自由发挥。当然这不是天马行空，而是和组织愿景及方向一致。其次，员工的行为表现如何才能符合组织核心价值、达到目标后的奖酬，都要一一说明清楚，才能避免灰色地带或者任务重迭的现象。
信息分享 指针公开化
信息分享是授权的要素之一，员工总是想知道，自己的表现在团队中的落点？自己的部门对公司营运有哪些贡献？竞争者做得如何？客户如何评估我们？
可以借着定期检讨时分享信息，也可以学日本的「广告牌」制度，将重要数据或指针置于清楚可见的地方，或者利用企业内部网络（intranet）传递讯息，总而言之，「没有信息，就没有贡献」！
此外，单兵作战的超级业务员，一旦晋升为主管后，往往会遭遇一个难题：怎么协助部属完成个人的工作目标？如何把自己的成功经验复制到员工身上？过去可以依靠自己的能力、方法与经验来完成，但是成为主管后，必须兼顾员工每个人的工作状况、能力差异与不同的需求，必须因材施教提供协助。
这时，主管的「沟通与辅导」技巧成为非常关键的能力。所谓清楚的沟通，就是能就部属的行为、事实与情境，说出自己的感觉与期待，并且注意情境是否合宜、是否清楚传达讯息以及合适的传达管道。
沟通时，避免不必要的阻碍或干扰（如手机或电话），也不忘给予适时的回馈。掌握这些基本要件，就能「有沟也有通」。
施行教导 回馈与协助
教导（Coaching）是主管另一项重责大任。所谓教导，是指协助员工完成任务、给予必要的支持、在方向上指点迷津、教导新的技能或新知识；同时在团队中建立默契，因人因才给予及时、必要的协助，以改善绩效
。
教导时，必须掌控不同阶段的技巧和条件，简述于下：
教导前：必须与员工建立互信、支持与融洽的关系，并且观察、分析员工的工作状况，了解员工真实的工作问题。但是在讲求时效的情况下，到底要亲自示范，还是坚持教练和从旁协助的角色，往往是主管的两难。
不过，主管经常扮演救火员，时间一久，可能造成员工的依赖感、无法承担责任，甚至因此交相指责。时间点的拿捏、力道的强弱害，均考验主管的智慧与经验。如有疑惑，别忘了找更高阶层的主管解惑，这也是他们责无旁贷之职。
教导过程：主管要能了解目标设定、检视现实选择好方案、指引方向和目标。教导结束前，有系统地和员工讨论工作的问题、可行的方法、后续进行事项、事情原委，并且从旁协助指导，就是一个良好的教导互动模式。
教导后：施行教导后，必须再次检视后续的进行状况、问题的处理进度，并适时给予回馈和协助。订定下一次的检讨时间表，让改善方案达到零缺失。重要的是，能从过程中，学到新的方法和技能，甚至举一反三、主动应用。
