第一种活法：全国家电连锁+品牌形象店

这种活法往往是针对那些规模在5个亿以上但又低于10亿的有一定规模的家电企业，品牌有一定的高端影响力和形象力，产品主要由一二级城市来消费，如苏泊尔、方太、老板、史密斯、艾美特等。

应对之道是跟随家电连锁主流渠道不断扩张，不断地增加营销成本；同时，在各主要和战略性城市建立直营机构或办事处或品牌形象店，如方太的分公司、艾美特的办事处、苏泊尔的形象店等，来应对主流渠道变革和压榨。实力相对较弱的，且定位于城市市场，不管如何变，只要挤进行业前五名，也可以主流渠道上争取一定份额，但一定要在品牌和产品上做足文章，尤其是产品力上做足文章，并提高溢价能力。艾美特、方太等的强势品牌的背后，实际上就是其强大的产品力。

对于这些品牌而言，关键点和战略点不是不应对的问题，而是如何应对的问题，如何快速应对，抢在其它对手之前快速应对的问题。

第二种活法：代理专卖店（加盟店）+全国家电连锁

这种活法往往针对于品牌定位于大众化，追求量的扩张，以规模求效益，追求传统渠道，以传统渠道包括代理专卖店等来分销产品的品牌，产品价格中低为主，如华帝、美的等。

应对之道是：一二级城市市场采取自然跟进，无须战略性重视，保持一定的品牌出场率和品牌含量，不作为主推，而二三级市场则必须强化和巩固好传统渠道和自有专卖店渠道，这是企业生存的生命线，必须巩固和强化。

第三种活法：区域性经销商渠道+区域性家电连锁

这种活法是对于那些主要做传统渠道的区域性品牌，如百得、三角、普田、科宝等。

应对之道是：可以选择性地做一些连锁渠道，如二流连锁品牌；同时，走美的和华帝的二三级市场的广泛分销和密集分销之路，但必须走得更低一些，主要走三四级市场，到农村去革命，以区域性低价和规模制胜。

第四种活法：区域性全渠道

这种活法主要是锁定那些集中资源、做个别市场的区域市场的强势品牌和地头蛇品牌，如林内、能率、年代、赛德隆等；

对于它们而言，应对之道是：不管是低端的、还是高端的，不管是连锁的、还是传统的，统统都做，大小通吃，做深做强，但不能只做个别城市，可做大行政区域，点连线、线成面、面布局。如此，渠道话语权份量重些。

第五种活法：分品牌多渠道

这种往往是那些强势型或具备某些优势的中小型家电品牌。

其应对之道是：以分品牌策略对应不同渠道，如阿里斯顿推出全新的分品牌意先做非主流渠道和市场，皇明太阳能则是推出了全新的分品牌亿佳能来抢占广大的乡镇和农村渠道，而美的则是收购了三角，走非主流渠道和三四级市场，定位于中低档的普田则是推出了全新的分品牌欧特来抢占上海市场，以形成互补和结构化的战斗力。

第六种活法：全国家居或商超连锁

这种活法指那些定位于中高档，但不属于主流品牌的中间型的中小型家电品牌，如德意、爱仕达等。

这种活法的应对之道是：在面对家电连锁渠道转型和变革时，必须跟，分渠道主推，有选择有层次的跟牢跟近某些主流渠道，采取利基策略，如德意等，有选择地与百安居、苏宁、五星等合作，而不是与国美等合作，从而避开了一流品牌抢占的一流主流渠道；同样，爱仕达，则是有选择性地与全国性商超渠道建立起了良好的牢固的合作关系，尤其是沃而玛、麦德龙等，就连第一品牌的苏泊尔也怕他三分。

第七种活法：大型家电制造商+大型家电或商超零售商

这种活法最特殊，但往往最合适那些本身就没有什么品牌力、产品价值不是很大、但具有一定的生产和技术优势的中小型家电企业。

其应对之道，既不是传统意义上的经销商渠道，也不是新兴的家电连锁渠道，而是以“无名”的“寄居”方式选择与大型家电制造商、大型家电零售商或商超零售商合作。

如把产品作为赠品提供给那些生产单一家电产品如格力、奥克斯、格兰仕等，格力空调（格力2005年送的就是消毒柜）和奥克斯一年要卖好几百万台，成为这样的大牌家电制造商的寄居者，一年的赠品采购量就足以养活好几家中小家电企业了；格兰仕微波炉（在格兰仕没有自己生产微波炉的赠品之前，全是从外面订购的）一年更是要卖一千万多台微波炉。作为这些品牌的长年赠品供应商，这种销量和利润足以让其它的品牌汗颜。

一个名叫“天上红”的刀具企业，可能很多人压根儿都不知道，也没有听说过，但并不妨碍它一年也能卖出去上亿元的产品？它是怎么卖的呢？很简单：“天上红”就找了几家长年的合作单位，如方太、老板、帅康等小家电巨头，向他们提供五件套或者七件套的刀具作为他们销售厨房家电的赠品，一年下来，就有了上亿元的销售额，比很多真正意义上的著名刀具企业如张小泉、阳江十八子等并不少卖，而整个营销队伍就只有那么三五个人就搞定了，利润可不要太高哟！

另外一个途径，就是为大型商超零售商OEM贴牌，这也是一条有效的生存之道。如爱仕达为沃而玛生产全球贴牌产品，2004年销售额就高达3000万美金。虽然利润是低了点，但是至少不会亏。

活下来，才是根本

对于中小家电而言，如果在中国繁杂的市场结构里找到适合自己的空间，如何应对这些家电连锁渠道的冲击，并不难；难就难在如何认清方向，认准方向，在远视中尝试，在尝试后重视，老板电器之于国美的第一，方太厨具之于百安居的第一，爱仕达之于沃而玛的第一，林内之于上海的第一等等，都是这种战略下的策略体现。

在这个过程中，最怕的就是：一方面中小家企业一会儿坚持主流渠道，一会儿又摇摆；另一方面一会儿坚持非主流渠道，一会儿又放弃；一会儿挺进全国，一会儿又偏安于一隅；一会儿走全国大批发大流通，一会儿又开始终端为王……

在现今的中国市场里，渠道日新月异，任何企业，在面对这种多变的渠道转型和变革时，这种墙头草的战略导向，一方面会使企业自身错失很多的发展机会，另一方面也会很难深得家电渠道商的真正的合作的支持和认可；最重要的是，频频的试错，只会让中小企业错得更多，偏得更远，死得更快。最后的结果，原想两边都不得罪，却是两边最后都靠不上，成为渠道的共同的“洗劫对象”和“开刀客户”。

对于我们的中小家电来说，可行的办法就是，根据企业定位和目标，全面分析中国市场结构，厘清市场层级，认清业态形势，认准渠道方向，坚持走下去，有发展中创新，在变革中发展，“适”者生存，“剩”者为王，活下来才是根本。正所谓，留得青山在，不怕没柴烧。

第一种死法：争做品牌

这种死法往往是针对那些规模不大，实力不强，但却拼命想做品牌，为做品牌而品牌的中小家电企业。在他们看来，多投入真金白银，多投广告，把名气搞得足够大，就是品牌了，有了品牌了，销量呀、利润呀、人才呀等就什么都有了。

于是乎，本来钱就不多，实力就不强，为了品牌，于是就把该投到新品研发上钱、该投到渠道上的钱、该投到员工身上的钱等全部投到品牌上。

如果歪打正着还好。但现实状况上，往往本来就不多好不容易凑起来的钱往往全部打水漂。于是，现金流断了，上拖下欠，员工工资也发不出了，债主上门了……企业就这样被*死了！

对于中小家电企业来说，我们的建议是轻言争做品牌，尤其是那些全年营业额还不到1个亿的企业来说，更是如此。

在做品牌之前，作为老板，首先要掂量的就是：你不光要考虑到做品牌好的一面，但更要考虑不成功的承受底限。否则，会死得很惨，不光品牌没有，家底也干了！

第二种死法：挻进全国

这种死法往往是那些企业产品“八”字还没一撇产品还没有出来但立志要把产品卖到全国的中小家电企业。他们的逻辑是，全国电磁炉的市场容量有1000万台，我只要有2%的市场占有率就可达到20万台，每台300元，我企业的销售额就可达到6000万，半年就可以收回投资。在这种逻辑下，老板们便开始前仆后继地进入了到这个产业中来。

殊不知，他们忘了一个最基本的事实，这2%的市场占有率20万台的年销量如何才能卖出来？需要多少人？卖到哪些区域？用什么产品来卖？谁会来买？……这些最基本的东西如果没有得到有效的掌控，所有的投入就只是源于一种假设而已。

与此同时，他们的一个隐藏逻辑便是，好像做企业，就一定要把产品做到全国去，只有这样，才叫做企业。全国扩张并非有错，但是不顾企业现实和行业现实及个人的现实，盲目地全国铺开和布局，无异于漫天撒网。

不管是什么中小企业，还是大中企业，挻进全国只是开发区域市场的自然结果而已，把这些开发的点连成线和面即可成体。毕竟，再大的体和面也是从点开始的。

第三种死法：力攻城市

这种死法是指那些类似于左倾路线的中小家电企业。认为只有城市才可支撑起产品的消费力和消费量，也只有城市才体现企业的形象和品牌，只有城市的消费者才是符合品牌目标消费群。

而实际上，这些企业和老忽略了三个最基本的事实：

第一，城市的消费力和消费量是农村大，但是再大的容量被众多的对手所瓜分，每个对手所能分到的是十分有限的；

第二，城市的消费习性越来越理性，不像前几年刚开发和开放时，现在的城市消费者既要品牌，又要有品质，还要有实惠；

第三，基于以上条件下的城市市场的竞争难度、热度远远超过乡镇农村市场，对企业的要求的费用的运作亦是提出了更高的要求。

因此，不顾企业产品的定位和实力及资源的可行性，力攻城市，无异于鸡蛋碰石头。

一个最明显的事实，上海作为中国消费力最强消费容量最大的城市市场，真正又有多少中国品牌在上海立稳了脚跟呢？作为在全国其它市场呼风唤雨的浙江企业来说，虽然与上海一衣带水，但又真正有几个浙江品牌能够在上海做得出类拔萃的呢？据笔者所知，家电行业在上海的细分市场里真正算得上做得不错的，也只有一个奥普而已，其它的品牌的上海市场都不是真正意义上的强势市场。同时，作为在别的市场叱咤风云的杉杉和雅戈尔，在上海则经常处于一种无人问津的位置上。

第四种死法：抢占主渠

这种死法是那些喜欢抢占制高点想一夜做大做强的暴发户型的中小家电企业。在他们看来，只要进了国美、苏宁、永乐等，就可以坐收真金白银了，就可以一统天下了，经销商也好，消费者也好，就会自动送钱上门了。

笔者有一个朋友在一家东北的家电企业任职，年营业额不到1个亿，老板最近给他的指示是：想方设法打进国美、苏宁和永乐等主流渠道，想通过他们的网络由偏安东北一隅进入全国市场。闻此讯，笔者哭笑不得。

对于这样的企业，如果把大东北区域做深做细做扎实，日子会过得很舒服；但是，一旦按其老板的设想，这样一折腾，很快就会死掉。

条条道路通罗马，抢占主流渠道，只是其中的一条道路而已。在大家都往主流渠道踊向的时候，对于中小家电企业来说，独辟蹊径也许就是最好的道路选择！

第五种死法：血拼终端

这种死法就是那些以终端为王血洗终端的那些中小企业的死法。他们的逻辑是：广告我拼不过人家，品牌拼不过终端，产品我拼不过人家，我就拼终端。殊不知，对于那些一没有广告，二没有品牌，三没什么产品的中小家电企业说，要终端就是找死，要更多的终端更贵的终端就是死得更快，血拼终端就是自杀，嫌死得不够快。

终端为王，本身并没有什么错。在大家广告为王时，你终端为王，你就真的成王了，舒蕾就是这样的成功的，但后来者复制了，舒蕾没有优势了。在大家都会终端为王的时候，你再血拼有意义吗？只会多败俱伤！

对于中小家电企业来说，多学学老毛的游击战和运动战，看看红军是如何在没有任何“终端”的情况下最后硬是拿下了全国的“市场”？

第六种死法：大搞人海

这种死法往往是那些大搞人海战术，但又是放羊式管理的企业。寄希望以人来构建强大的分销体系，通过直销把产品卖出去，类似于当年的三株和红桃K，以及现在的安利。

但是，这是建立在强大的队伍管理体系上的。只有这些千军万马的人的心、手和脚都管住了，才是可行的。但是对于本身还处于生存阶段的中小家电企业来说，如果他们能够做到这点的话，早已不是中小家电企业了，而是海尔之类了。

第七种死法：滥推新品

这种死法属于慢性自杀，但往往绝大部分中小家电企业自觉不自觉地使用这招。

在他们看来，产品卖不动了，肯定就是产品的原因：谁出新产品了，赶紧跟进；谁的产品卖得好，赶紧模仿！这是他们的基本逻辑。

浙江绍兴有一家家电企业，老板每次到上海等出差，看到什么什么比较不错的新产品，就会马上买下来，然后扛回来，让技术员拆了，三天就可摸仿一台同样的出来，而且，价格还会便宜很多。

这种推新品，简是简单，但是也是把企业自己吃饭的家伙给简掉了。

所谓的多子多福，那是建立子女都有出息且孝顺的前提上的。如果产品不具有竞争力，生得越多，死得越快，“只生不养”的滥推新品只会加速企业的死亡。

再伟大再厉害的营销，其出发点和竞争原点一定是产品；没有差异化和竞争力的产品，再多的营销作为也将是无源之水无本之木。正所谓，决定营销的往往是非营销的力量和因素！

“死”了不可怕，死里逃生最伟大

对于中小家电而言，由于种种原因，“死”了不可怕，可怕的就是真的一了百了，从阎王手中拉也拉不回来。

但是死过一回的企业，往往死里逃生或死而复生之后，更会大彻大悟，认清方向，认准方向。

人才，是每个企业成功及发展的要素。没有一个成功企业的发展不以人才为重，没有一个企业的成功不以人才为本。人才是组织管理的核心，是组织赢得竞争优势的“重中之重”。管理现代化的一个极为重要的问题，就是如何科学的管理人，以充分调动人的生产、工作积极性的问题，做到人尽其才。鉴于此，笔者分析了中国传统的管理思想以及西方现代管理思想。

中国传统的管理思想：

中国具有悠久的历史，传统上是文官治国，积累了丰富的人事管理思想。如在战国《尚书》、《左传》、《论语》、《墨子》、《孟子》、《韩非子》、汉代的《史记》、《说苑》、《新论》、《汉书》、三国《人物志》、唐代《贞观政要》、宋《资治通鉴》、《王临川集》等古代文化典籍中，都有精彩的论述。虽然中国的文化传统重农抑商，但是在商业化的逐步发展中，这些植根于骨髓的传统思想还是起到了不可磨灭的作用。透过现象看本质，传统文化在目前的商业化管理中仍然隐隐的发挥着实力，渗透在企业文化的不同层面。

人才的重视

墨子指出：“尚贤者，政之本。”这是最早期的人才观点。“为政之要，唯在得人”，这是唐太宗李世民成功的基石。清康熙则把人才摆在治理国家的首要问题，“政治之道，首重人才。”现代社会则用简练的语言做了总结：以人为本。转换到企业，把以上内容还原为实用有效的语言：构建大厦，必须倚靠精湛技艺的工匠；运营企业，需要一大批得力的人才。

欲的合理性

欲，就是欲望，需求，是人类行为的根本动力。荀子指出：“人生而有欲”，而欲望：

不可去。饥饿，就会饮食；寒冷，就会保暖；辛苦，就会休息，获得利益避免危害，是人的本能。

不可尽。欲望没有止境的，也无法完全满足。

欲物相长。欲望和获得相互影响，相互制约。

层次性。人的欲望包括生理需求和精神需求。“衣食足则知荣辱。”清代王夫之又分为：生理、物质、权力、功名。

正确认识人的欲求，合理引导与激发，对人力资源管理具有重要的意义。

精神激励

《慰缭子》记载：“夫将以战者，民也。民之所以战者，气也。气实则斗，气夺则走”。意思是，战斗，依靠的是队伍。队伍之所以有战斗力，倚靠士气，只有士气高昂，才是最佳的作战状态。士气和信心、勇气来自共同的理想、共同的目标、共同的欲望、共同的追求，必然形成众志成城、士气旺盛的优势。孙子兵法在商界广为流传。“上下同欲者胜”。军队作战是这样，企业竞争也是这样，企业团队状态好，士气高，成功的概率就大，在竞争中占据有力地位。

管理的对立统一

孔子的观点是：“道之以德，齐之以礼，有耻且格”就是主张感情培养与制度约束两手并举。刚柔相济，赏罚分明。我们看看诸葛亮是怎么做的：“古之善将者，养人如养己子，有难，则身先之；有功，则身后之；伤者，泣而抚之；死者，哀而丧之；饥者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，礼而录之；勇者，赏而劝之。”这是柔的具体表现，以情感人，换位思考。这是开发员工潜能，调动员工积极性德重要方面。

同时，诸葛亮又指出“夫以兵之权，制之以法令，威之以刑罚、而不能逆其命者，孙武类。故令不可轻；势不可通。这里讲的是刚，靠制度维护纪律，规范员工行为，维护上级权威。”令不可通，是指有法必依，执法必严、违法必究、不能有丝毫变通的余地。

在此，就必然形成一个原则，赏罚分明。“赏罚之政，谓赏善罚罪也。赏以兴功，罚以禁奸。赏不可不平，罚不可不均。赏赐知其所施，则勇士知其所死，刑罚知其所加，则邪恶知其所畏。”见《便宜十六策。赏罚第十》。唐太宗一言概括：“赏当其劳，无功者自退。发当其罪，为恶者咸惧。”《贞观政要》。

对员工得当的鼓励和处罚，不禁会对当事的员工产生影响，其公平合理性同时会波及整个工作环境的士气。

人格威信

什么是人才？除去相关的硬件（文凭、绩效等），还有什么？我们的答案是：德。优秀的人才就是德才兼备。

德是什么？康熙对德的标准是：“以公胜私”。….“事君者果能以公胜私，于治天下何难？若挟其私心，则天下必不能治。”李世民指出：“须灭私徇公，竖走直道”。体现在企业员工管理中，则要求人力资源管理者克制欲望，带动员工将企业的利益放在首位，就可以妥善协调公司、部门、个人之间和谐的利益关系，增加公司、团队的凝聚力。

《孔子家语》指出：“欲政之速行也，莫善乎以身先之，欲民之速服也，莫莫善乎以道御之。”以身先之，身教胜于言传；以道御之，指以正确的思想、方法带好团队，做好上下一致，行动一致。

《淮南子.主术训》提到：“非淡薄以明德，非宁静以致远，非旷达无以兼覆，非慈厚无以怀众，非平正无以判断。”意思是清淡寡欲、清正廉洁、宽容大度、仁慈民主、公平正直，集思广益，广开言路。

判断识别

聘用、选拔的前提是知人，怎样进行判断与识别？

诸葛亮在《将苑.知人性》中提出了七观法：“一曰：问之以是非而观其志；二曰：穷之以辞辨而观其变；三曰：资之以计谋而观其识；四曰：告知以祸难而观其勇；五曰：醉之以酒而观其性；六曰：临之以利而观其言；七曰：期之以事而观其信。”意指在不同的情境下，在矛盾中观察人，容易考察人的实际素质。唐魏征则总结《六观法》“贵则观其所举，富则观其所养，居则观其所好，习则观其所言，穷者观其所不受，贱者观其所不为。在人们地位、处境变化中，观察人的举止、言谈、兴趣、修养和追求，更容易反映人的本质。这些方法，至今仍有借鉴价值。

了解完毕员工的品质、能力，如何使用呢?用其所长。“无求备于一人。”《论语》，汉东方朔主张：“水至清则无鱼，人至察则无徒”，因此，用人最忌求全责备。宋代王安石在《委任》中指出：“一人之身，才有短长，取其长不问其短”。“薄于责人，而非匿其过；不苟于论人，而非求其全。”坚持用人所长，则人人可用，各得其所。

◆采取正确的报考策略 

注会考试的目的是选拔与国际接轨的专业“经济警察”，对这样的人才既要示具备和很强的专业知识，又要求具备很强的综合能力和职业判断能力，因而，近年来注册试卷中考察学生综合能力的主观题分值越来越大，各科综合题不仅跨章节，而且还要突出跨课目。注会考试的五门课程都有一定内在联系，对联系密切的科目应在同一年报考。 

◆选择适合自己的复习方式

如果你是第一年考，底子又薄弱，第一步，你需要报一个辅导班!请有经验的教师为你把握各科重点，解析难点、分析考题，了解命题的思路；第地步。在理解全书的基础上适当做题；第三步，通过做题暴露出不足的之处，在回到教材钻研弥补，做到对教材的透彻理解，融会贯通。 

◆重视程度是关键

 下定决心克服一切困难，暂时牺牲个人爱好，保证充分的复习时间时间。

 ◆树立考试信心 

要使自己成为一名成功的应试者，最重要的点就是要相信自己，相信自己表达知识的能力。 

调查表明，考试成功的信心来自于熟练掌握所学的知识，以及懂得如何在考试中达到最好的效果。

 ◆获取考试信息 

大量的调查表明；低分往往是由于没有准备去获得应该掌握的信息而产生的结果。考试成功的第一步是尽可能多地掌握考试的各种信息。这样可以使你集中力量抓主要问题，合理地安排和利用有限的复习时间，由于你所参加的是全国性的标准化考试，因此你应该清楚下列问题；

第一．考试的时间是哪一天？考试的内容与往年相比有什么大变化？ 

 第二．如果你参加过往年的考试，感觉如何？问题何在？

 第三．今年考试题型有哪些？各类题型大致占多少分？有简答题吗？

  第四．除指定教材外，你有什么好的复习资料？

 第五．有什么可以借鉴的其他资料？比如前面两届的考题及标准答案。

 第六．你能有充分的时间复习吗？将如何有计划地安排复习时间？

   ◆端正学习态度 

不少考生在学习过程中一遇到困难就灰心丧气，认为自己不行。殊不知，遇到困难比你多还有人在。有了考试的基本信息以后，你就需要有针对性地进行复习，下面是许多成功者的学习特点，希望你能从中受到启发，学习主动；相信自己的能力；把学习内容相联贯起来；有极大的学习兴趣；不偏科；经常处我测试。

 ◆掌握学习方法 

时间对每个人来说是一样的。好的学习方法可以有效地节省和巧妙地利用你的时间。成功的考生往往特别善于抓信学习要点，采用特殊的，适合于自己的学习方法争取高分。下面的一些方法将有助于巩固和提高你所学的知识。 

 1、目标。制定一个好的学习目标，能使你集中精力有计划、有针对性地进学习。

 ......

世事如棋，上世纪80年代日元经济横扫全球之际，日本企业获得广泛的赞誉，终身雇佣制和集体主义成了国际企业的样板。可当日本经济陷入"失落的十年"之时，日本企业又因为创新匮乏和反应迟钝成为被批判的靶子。然而迄今为止，在财富500强排行榜中，日本企业比比皆是；在现代市场经济体系下几乎所有重要的行业中，都能看到著名日本企业的影子。与创新叛逆、雷厉风行的美国企业文化相比，日本企业文化有其自身的特色，这既是日本企业称雄世界的动因，也是约束日本企业进一步发展的桎梏。笔者试图在这里梳理一下日本主流企业文化中的潜规则。

潜规则一，评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以，而是不能太频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。

潜规则二，要在一家企业中长期发展，稳居中游是最优策略。这条规则尤其适合于初进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展，必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中，"不落后于他人"是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。"木秀于林，风必摧之"的中国哲理同样适用于日本企业。

潜规则三，用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。

潜规则四，不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而广之，那种雄才大略但是忽视细节的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。正所谓"魔鬼在细节中"。

潜规则五，女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层，女性身影依然寥寥。大多数日本男女坚持认为，女性结婚后辞职照顾家庭，天经地义。在日本，女强人更多地是个贬义词。据说，日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作，但是目的不是为了事业和金钱，而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君，婚后就可以不再工作一劳永逸，不亦乐乎?

环境方针

创造良好的环境就是构筑美好的未来。

企业的环境责任：遵守环境法律法规，坚持污染预防、保证持续改进；

企业行动指南：品质求精、技术求新、调整结构、减污控污；

企业努力方向：环保达标示范，现场清洁文明，社区和谐相处，重塑环境形象；

企业信心和动力：确保员工理解，取得公众关注。

环境方针内涵说明：

1、作为化工企业在发展过程中，最关注的问题之一就是改善环境。它是本企业发展战略的重要组成部分。

2、通过“环境责任”，向社会公开承诺遵守环境法规，坚持污染预防和持续改进，表明了企业治理污染、逐步改善环境的决心和社会责任感。

3、“行动指南”表明了企业通过建立环境管理体系，确定针对企业环境特征的管理途径：通过生产高质量的化工产品来提高产品的利用率和降低化工原料的使用量，使化工产品生产和使用过程中的环境负面影响降至最低，以提高产品的环境绩效。不断使用新技术、新材料、新工艺、新设备，实现化工清洁生产，使生产过程中的环境因素不断减少和得到控制；进行产品结构调整，由重污染的化肥生产逐步转向高技术含量、轻污染的精细化工产业，以逐步减少污染总量。

4、“努力方向”：由于地理位置特别，对社区的环境影响始终是我们关注的重点，我们将确定合肥市化工行业环境管理示范为最高目标，保持现场清洁文明，塑造优良的环境形象。

5、化工企业的环境管理难度大，通过贯彻环境方针，增强全体员工的理解和信心十分重要，同时取得公众的关注和监督是企业持续改善环境管理的动力。

职业健康安全方针

安全第一

预防改进

行为规范

健康和谐

方针内涵

1．企业承诺：把安全生产放在所有管理工作中的首位，通过建立职业健康安全管理体系把安全责任落实到各级管理者。通过方针的宣传和各项安全教育，使全体员工明确自身的安全职责，增强安全健康意识。

2．企业承诺：通过建立职业健康安全体系，配置合理资源，采取有效的预防措施控制职业健康安全风险；针对化肥和精细化工的生产特点，通过以推行清洁生产工艺为主要内容的改进措施，保证生产现场的安全性和操作环境的持续改善。

3．企业承诺：规范二个行为，即：企业行为必须符合国家有关职业健康安全的法律法规标准和其它要求，并以此建立控制目标；鉴于化工生产工艺流程复杂，危险源多且关联性强等特点，员工行为必须符合企业职业健康安全的各项管理程序规定，养成遵章守纪的良好习惯。

4．企业承诺：把全员的健康和安全作为企业的重要目标之一，并通过创造生产与安全的和谐，工作与健康的和谐，环境与发展的和谐来实现这一目标。

 第一条规范化管理概念

我们所称的规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等等)，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。

第二条规范化管理意义

(一)逐步将公司的管理工作纳入"法制"管理的轨道，减少工作中的"盲目性"、"随意性"；

(二)明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；

(三)系统地开发和建立公司的"管理软件"，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；

(四)为全面实施电脑化管理奠定基础。

第三条规范化管理内容

(一)制定各类规范管理文件，包括：

1.基本制度；

2.作业程序；

3.图表报表；

4.CI规范。

(二)对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。

基本制度--是指在公司章程的规定范围内，对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定，如各机构分工规定、责权划分、人事管理制度、行政管理制度财务管理制度、业务管理制度、信息统计制度等等。

作业程序--是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定，例如：公司投资立项程序、报关程序、新进人员试用程序等等。

图表报表--是指对公司各类图表、有的格式、内容、编号、流向、存档、审核等进行规范化处理和运作。

CI规范--是指对公司外在形象的统一设计和规定，如信封、便笺、包装袋、招牌、广告等等。

第四条规范化管理组织

(一)由公司主要高层领导组成规范化管理委员会，其职责如下：

1.为公司的规范化管理提出指导性意见，确定基本原则，并确定规范化管理工作小组的人员的构成；

2.定期听取规范化工作小组的工作进展汇报，提出指导意见；

3.讨论通过各类规范管理文件，并签发实施；

4.负责解释和仲裁在执行规范管理文件时出现的纠纷冲突；

5.每年组织一次对规范管理文件的修订，通过对规范管理文件的不断修改补充，使本公司的各项管理工作日趋完善。

规范化管理委员会由下述人员构成：

A主任：由公司董事长兼任。

委员：由总裁、财务总监、执委主任、副总裁构成。

B主任：由公司总经理兼任。

委员：由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任。

C主任：由厂长兼任。

委员：由副厂长各部门负责人兼任。

(二)规范化管理委员会下设工作小组，具体完成规范管理文件的拟定、修改和监督执行，该小组以执委会人员为主，吸收职能部门经理和有关业务骨干参加人员构成如下：

组长由执委主任兼任。

组员由执委各室骨干、各职能部门经理和有关业务骨干构成。

第五条规范化管理文件的实施循环图(见图17.4.1)

所有的规范管理文件讨论通过并付诸实施后并非一成不变，它必须根据实施效果以及公司的业务发展进行PDCA的循环。

热处理工艺一般包括加热、保温、冷却三个过程，有时只有加热和冷却两个过程。这些过程互相衔接，不可间断。 

加热是热处理的重要步骤之一。金属热处理的加热方法很多，最早是采用木炭和煤作为热源，进而应用液体和气体燃料。电的应用使加热易于控制，且无环境污染。利用这些热源可以直接加热，也可以通过熔融的盐或金属，以至浮动粒子进行间接加热。 

金属加热时，工件暴露在空气中，常常发生氧化、脱碳(即钢铁零件表面碳含量降低)，这对于热处理后零件的表面性能有很不利的影响。因而金属通常应在可控气氛或保护气氛中、熔融盐中和真空中加热，也可用涂料或包装方法进行保护加热。 

加热温度是热处理工艺的重要工艺参数之一，选择和控制加热温度，是保证热处理质量的主要问题。加热温度随被处理的金属材料和热处理的目的不同而异，但一般都是加热到相变温度以上，以获得需要的组织。另外转变需要一定的时间，因此当金属工件表面达到要求的加热温度时，还须在此温度保持一定时间，使内外温度一致，使显微组织转变完全，这段时间称为保温时间。采用高能密度加热和表面热处理时，加热速度极快，一般就没有保温时间或保温时间很短，而化学热处理的保温时间往往较长。 

冷却也是热处理工艺过程中不可缺少的步骤，冷却方法因工艺不同而不同，主要是控制冷却速度。一般退火的冷却速度最慢，正火的冷却速度较快，淬火的冷却速度更快。但还因钢种不同而有不同的要求，例如空硬钢就可以用正火一样的冷却速度进行淬硬。 

金属热处理工艺大体可分为整体热处理、表面热处理、局部热处理和化学热处理等。根据加热介质、加热温度和冷却方法的不同，每一大类又可区分为若干不同的热处理工艺。同一种金属采用不同的热处理工艺，可获得不同的组织，从而具有不同的性能。钢铁是工业上应用最广的金属，而且钢铁显微组织也最为复杂，因此钢铁热处理工艺种类繁多。 

整体热处理是对工件整体加热，然后以适当的速度冷却，以改变其整体力学性能的金属热处理工艺。钢铁整体热处理大致有退火、正火、淬火和回火四种基本工艺。 

退火是将工件加热到适当温度，根据材料和工件尺寸采用不同的保温时间，然后进行缓慢冷却，目的是使金属内部组织达到或接近平衡状态，获得良好的工艺性能和使用性能，或者为进一步淬火作组织准备。正火是将工件加热到适宜的温度后在空气中冷却，正火的效果同退火相似，只是得到的组织更细，常用于改善材料的切削性能，也有时用于对一些要求不高的零件作为最终热处理。

淬火是将工件加热保温后，在水、油或其它无机盐、有机水溶液等淬冷介质中快速冷却。淬火后钢件变硬，但同时变脆。为了降低钢件的脆性，将淬火后的钢件在高于室温而低于710℃的某一适当温度进行长时间的保温，再进行冷却，这种工艺称为回火。退火、正火、淬火、回火是整体热处理中的“四把火”，其中的淬火与回火关系密切，常常配合使用，缺一不可。

 “四把火”随着加热温度和冷却方式的不同，又演变出不同的热处理工艺。为了获得一定的强度和韧性，把淬火和高温回火结合起来的工艺，称为调质。某些合金淬火形成过饱和固溶体后，将其置于室温或稍高的适当温度下保持较长时间，以提高合金的硬度、强度或电性磁性等。这样的热处理工艺称为时效处理。把压力加工形变与热处理有效而紧密地结合起来进行，使工件获得很好的强度、韧性配合的方法称为形变热处理；在负压气氛或真空中进行的热处理称为真空热处理，它不仅能使工件不氧化，不脱碳，保持处理后工件表面光洁，提高工件的性能，还可以通入渗剂进行化学热处理。

 表面热处理是只加热工件表层，以改变其表层力学性能的金属热处理工艺。为了只加热工件表层而不使过多的热量传入工件内部，使用的热源须具有高的能量密度，即在单位面积的工件上给予较大的热能，使工件表层或局部能短时或瞬时达到高温。表面热处理的主要方法，有激光热处理、火焰淬火和感应加热热处理，常用的热源有氧乙炔或氧丙烷等火焰、感应电流、激光和电子束等。

 化学热处理是通过改变工件表层化学成分、组织和性能的金属热处理工艺。化学热处理与表面热处理不同之处是后者改变了工件表层的化学成分。化学热处理是将工件放在含碳、氮或其它合金元素的介质(气体、液体、固体)中加热，保温较长时间，从而使工件表层渗入碳、氮、硼和铬等元素。渗入元素后，有时还要进行其它热处理工艺如淬火及回火。化学热处理的主要方法有渗碳、渗氮、渗金属、复合渗等。

 热处理是机械零件和工模具制造过程中的重要工序之一。大体来说，它可以保证和提高工件的各种性能，如耐磨、耐腐蚀等。还可以改善毛坯的组织和应力状态，以利于进行各种冷、热加工。

 例如白口铸铁经过长时间退火处理可以获得可锻铸铁，提高塑性；齿轮采用正确的热处理工艺，使用寿命可以比不经热处理的齿轮成倍或几十倍地提高；另外，价廉的碳钢通过渗入某些合金元素就具有某些价昂的合金钢性能，可以代替某些耐热钢、不锈钢；工模具则几乎全部需要经过热处理方可使用。

处理客户抱怨的黄金步骤

 把抱怨客户变成死忠客户

当你身为顾客，却对所受到的服务不满时，你是会向服务人员提出抱怨，还是转而向其它朋友诉苦，叫他们千万别上当受骗？如果你决定提出抱怨，你会希望服务人员怎么处理？而在什么样的情况下，你才可能再度成为这个服务对象的客户？ 

这几个问题，牵引出的是企业对于客户抱怨处理的服务能力。相信你也已发现，这项客户服务能力（serviceorientation），正是许多企业在征选及培训人才时，最在意的工作技能之一。有人认为，客服是服务业的专有名词，只有服务业需要特别加强客服能力。然而事实上，无论是任何产业，消费的客户都是公司利润的主要来源（如果没人买我们的产品，岂不是要关门大吉了），所以不同行业的交易消费形态也许不尽相同，但良好的客户关系之维持，对于各行各业永续经营的重要，则是举世皆然。

不知你是否也注意到，消费，其实是情绪的产物，感觉对了，你才会花钱；而服务，则是为了要创造客户正面的情绪经验（让你喜欢和我来往，下回才会再度光临）。 

所以在服务的过程中，情绪才是真正的主角。客服顾问巴洛（JanelleBarlow）有个精彩的比喻，她认为企业和每个客户之间都有一个情绪账户，每一次愉快的服务经验，就会在这个情绪账户中存入一笔数目；而每一次负面的服务经验，就立即在情绪账户中提领一笔数目（有时甚至连本带利计算呢）。任何情绪账户一旦透支，也就意味着这个账户关闭，客户关系到此结束。 

为了维持这个情绪账户，服务人员当然得小心翼翼照顾每一次与客户的接触；而当客户对服务提出抱怨时，更是考验服务质量的关键时刻，这个情绪账户究竟是稳定还是死定，往往就看这一刻的反应能力了。 

处理客户抱怨的黄金步骤 

你一定听过全面品管TQM（TotalQualityManagement）吧。在这个以提升质量为导向的全方位计划当中，专家们为「客户」做了更合乎新时代的定义：客户指的是所有会用到我的服务之对象，所以有外部客户（花钱购买的消费者）及内部客户（公司内部使用我所提供的服务的同事、上司）之分别。因此，不论你我在哪个职位上，都有着需要服务的客户；而广义来看，你我当然也都是客服人员，必须具备超优的客户抱怨处理能力。 

既然如此，那就快快来了解处理客户抱怨的黄金步骤吧！ 

1.发挥同理心，仔细聆听抱怨内容 

用关怀的眼神看着客户，不但专心聆听，并且发挥同理心，把对方的谈话做个整理：您的意思是因为……而觉得很不满是吗？

 2.表示感谢，并解释为何感激客户的抱怨 

对方愿意花时间精力来抱怨，让我们有改进的机会，当然应该感谢他。更重要的是，先说声谢谢，会让对峙的敌意骤降：谢谢您特别花费宝贵的时间来告诉我们这个问题，让我们能有立刻改进（补救）的机会。

 3.诚心诚意道歉

 万一有错，赶快为事情致歉：很抱歉我（们）做错了……；要是错不在己，仍应为客户的心情损失致歉：很抱歉让您这么不高兴…… 

4.承诺将立即处理，积极弥补 

接着要处理事情啰。请先表达积极处理的诚意：我很乐意尽快帮您处理这个状况……如需要询问细节及其它相关信息，别忘了先说：为了能尽快为您服务，要跟您请教一些数据……万一你直接就咄咄逼人地问道：你是跟谁说的？哪一天说的？你确定他是这么回答的？对方恐怕就会误认你在严刑拷打、推卸责任，会更恼羞成怒了。 

5.提出解决方法及时间表

 别径自做决定：就这么办……；而是要将决定权交给客户：您是否同意我们这样做……这么一来，同意权在对方手上，他会感觉受到尊重而怒气不再，接着就得快速处理错误，同时别忘了尽可能弥补客户损失，以挽救客户心情。