此外，商品价格上涨也影响了生产成本。迅速增长的燃料成本以及不断增加的需求和气候变化，也影响到谷物、小麦、果糖和奶产品的价格。如 2006~2007 年间，鸡蛋的商品价格上涨了 166%，小麦的商品价格上涨了 77%，牛奶的价格上涨了 40%。这一增长对很多行业冲击很大，一些企业在一年内的成本大幅上升。如卡夫公司包括咖啡、面粉和豆油在内的加权平均成本在 2006~2007 年间增长了 45% 以上。
最后，零售商近年来在一些市场中日益集中，也为消费品企业带来了压力。在英国和法国，前五大零售商在 2006 年的市场份额分别为 63% 和 74%。而在美国，前五大零售商的市场份额也从 1995 年的不足 20% 增加到 2005 年的 40% 左右。这些零售巨头不仅控制了货架，还越来越多地以自有品牌产品参与竞争。英国零售商乐购的自有品牌产品（包括子品牌） Tesco Finest、Tesco Organic、Tesco 和 Tesco Value，2006 年占据了英国奶制品和禽类产品销售额的 50% 以上。
虽然受国内强劲的消费预期推动，中国的消费品企业在某种程度上还未受到明显影响。不过，多了解全球竞争对手应对这些挑战的方法，对国内企业仍有重要的借鉴意义。下面，将介绍一些全球企业曾经采用过的主要战略。通过这些战略，这些公司的业务从根本上抵御住了宏观经济环境变化所产生的影响。
实行战略性的价格管理 那些认真管理价格水平和利润的企业，可以把成本的上涨全部或部分转嫁给消费者。生产 Cheerios 和 Wheaties 早餐麦片的通用磨坊公司（General Mills），成功地通过换小包装和降低零售价格的方法增加每单位产品的价格，这种做法并未影响消费者对其产品的购买。而在竞争激烈的德国巧克力市场，当零售商通常利用巧克力价格促销来吸引消费者进店时，Ritter Sports 的巧克力生产商 Alfred Ritter & Co. 则通过强大的品牌优势，一直坚持其渠道定价策略。
开拓高端创新产品 具备强大的创新及独特高端产品开发能力的企业，能够获得优厚的利润并使其产品免于大众化。全球消费品巨头宝洁就是一个比较好的例子。由于玉兰油新生唤肤系列和焦点皙白系列等创新产品的推出，使得玉兰油在过去四年的销售额增加了一倍多。而佳洁士通过将天然香味和持久抗菌结合在一起的创新产品，成为美国第一品牌。此外，消费者对绿色健康产品的日益关注，也为其他高利润产品提供了市场：如可口可乐和雀巢于 2006 年底合作推出的功能性健康饮料─Enviga 减肥茶。
战略性成本管理 相对于被动而短视的成本消减计划，一些企业采用更加持续主动的方法降低成本，并审慎评估各项活动的价值，从而不断提高利润。主要措施包括简化产品线、进行战略采购、实行选择性外包和共享服务。如全球领先的纸巾和个人卫生产品商金佰利，通过优化和外包部分生产、分销及行政业务，预计每年将节省 2.6 亿美元成本。
投资建立品牌资产 那些一直对品牌资产进行投资的企业，可以保持消费者的忠诚度，在竞争日益激烈的市场中得以差异化，尤其是相对于零售商的自有品牌产品。如早餐麦片巨头 Kellogg，它有效使用产品和公司的强大品牌，抵御了来自自有品牌产品的竞争。其各条产品线除有强大的 Kellogg 公司品牌支撑外，均有各自明确的形象和特性。例如，Kellogg 的 Special K 在保有 Kellogg 的高品质和有营养等核心特点的同时，也树立起独特的低脂形象。
推动行业整合 成熟行业的企业也可以受益于整合带来的规模经济和行业结构的改善。例如，全球最大的啤酒商之一 SABMiller 利用其在欧洲市场的强大区域优势，成功地将捷克的知名品牌 Kozel 推广到其他欧洲国家市场。
所有这些战略措施都有一个共同点：它们始终是某家公司多年采取的持续战略的一部分，而不仅仅是对艰难的市场环境简单、仓促的应对。有了这些战略，这些公司的业务更具韧性，无论市场情况怎样变化，都能推动销售和利润持续增长。
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作者介绍：Torsten Stocker（唐仕德）是摩立特集团（Monitor Group）香港分公司的副总裁，Warren Xiao（肖英勃）是摩立特集团上海分公司的项目经理，Gary Wong（王有为） 是摩立特集团伦敦分公司的高级咨询顾问。摩立特集团于 1983 年，由哈佛商学院迈克尔•波特教授等六名创始人建立。 |
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