危机公关，掀起你的盖头来 (2006/07/18 10:25)

　　企业重组、企业并购、企业改制等等现今最流行、最时髦的企业整合形式又吸引了多少人的眼球，又让多少人雾里看花，莫衷一是？

　　张裕集团，这个有着百年沧桑史的葡萄酒行业“巨头”，却在2004年的7月后，因改制风波，使企业在一个本该风平浪静的季节，却“风起云涌”，“山雨欲来风满楼”，以至“平静”不在。这，到底原因何在？

　　张裕集团是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前国内乃至亚洲最大的葡萄酒生产基地，其110年的发展历程，使其在众多的葡萄酒品牌中享有极高的声望和信誉，是国有控股企业依靠自身发展壮大的一面鲜明旗帜。

　　然而，就在张裕改制的那一天起，看似平静的张裕内部就再也没有平息过。

　　张裕集团的这次改制，按照烟台国资局制定的产权转让方案，张裕员工受让45%的产权，国内外投资者占40%，烟台市政府保留15%的产权，在张裕集团内部，刚开始采用的是MBO（经理层持股）股权分配模式，到后来却因为国家叫停国有控股上市公司管理层收购而导致“流产”，最后，决定采用EMBO，即所谓的员工购买股权，“人人有份，决不落空”，改制才得以继续进行。

　　古人有云：“不患寡，就患不均”，这句话在张裕公司得到了真实的映照。张裕公司股权分配具体实施细节是公司根据员工级别，享受不同的购买权利，文件规定普通职工最多只能购买5万元的公司股份，副处级最多可买50万元，处级80万元，集团高层可购买1000万——2000万元的股份，并限定员工购买的股份暂时不允许转让。

　　一石激起千层浪，正是这个看似有失公允的“不平等”规定，使张裕集团的改制处在了“不愤”、“质疑”的“旋涡”和“风浪”口上。

　　这次改制争论的焦点有两方面，一是股权分配的不均衡，即分配有失公平，最少的购买5万元，最多的却可购买2000万元，“贫富差距”之大，让人咋舌。二是规定公司高层可以购买1000——2000万元的股份，政策是他们制定的，以他们目前的收入水平根本达不到，他们买股的钱从何而来，他们的手头为什么会有如此多的资本？

　　针对这两点，无论从张裕集团内部，还是外界舆论，都对此事充满了好奇与疑问，这种“乱花渐欲迷人眼”的态势，使张裕集团股权分配内幕扑朔迷离，一波三折，而关于改制的具体细节诸如股权的分配原则、管理层的资金来源等问题因张裕公司高层的“踢皮球”、拒绝接受采访以及烟台国资局推诿、采访没有回复等等，激起“不平”，这些内容后来经〈〈南方周末〉〉、〈〈证券市场周刊〉〉等诸多传媒的互相转载、报道，更是把张裕公司推上了“浪尖”，各种不利于张裕的言论也沸沸扬扬地传播开来。

　　面对这种不利的形势，张裕公司本该发表言论，透露真相，以求传媒的谅解或转向，可遗憾的是，张裕公司“犹抱琵琶半遮面”，亦遮亦掩，使事态进一步扩大，至此，张裕高层廉洁程度以及本次改制到底“肥”了谁，是不是“坐地分赃”等等，被彻底地打上了一个大大的问号，张裕公司面临重大的内外部危机。

　　张裕改制，本来是顺应潮流，乃大势所趋，民心所向，也许根本就不存在见不得“阳光”的所谓“内幕”，可是在改制过程中所表现出来的危机意识的淡漠，反应的迟钝，以及公关手段的滞后与匮乏，多少都让人对这个葡萄酒“老大”的做法感到不可理解，甚至不可理喻，让人扼腕叹息。

　　张裕公司改制风波，虽远未结束，其“功败得失”尚无法“盖棺定论，

　　但透过张裕公司薄弱而不堪一击的危机公关处理方式，仍然给我们带来了诸多的回味和思考。

　　中国已经进入后WTO时代，随着市场竞争的加剧与惨烈，企业将会面临越来越多的危机与挑战。

　　兵来将挡，水来土掩，那么，针对突如其来的企业内外部危机，企业应该何去何从？是缄默回避，还是大胆“出击”，这，就是中国本土企业所必须面临与解决的现实问题。危机公关，是“恨”你还是“爱”你？

　　其实，危机公关在国外，已是一个相对成熟的话题，而回过头来看看中国，却还是一种观念淡薄，很多人不知其所以然的“半生“事物，所以，当危机事件发生时，大多企业要么是不闻不问、静观其变，要么是沉默、躲避，自欺欺人，其最终的结果必将是毁誉参半，让人“哀其不幸，怒其不争”。

　　随着中国贸易保护壁垒的进一步打破，以及全球经济一体化的日益深入，市场的竞争将愈加白热化，而作为中国的本土企业要想更好地参与世界竞争，那就必须多在自身寻找差距，不仅要在产品、服务上查找原因，还要在企业意识、企业形态、以及应对危机的处理即危机公关等方面寻找突破。

　　湖滨果汁在美反倾销案的胜利，温州打火机商团在欧洲反倾销的成功，都彰显了中国本土企业危机公关意识的觉醒，既让国人看到了希望，更让国人倍受欢欣与鼓舞。

　　面对视危机公关“如履薄冰”的中国本土企业，我们不禁呐喊：

　　危机公关，掀起你的盖头来！　　　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：cuizisan2@sina.com