我们都知道中国的经济发展是以跳跃式的步伐在前进。也就是说，国外三五十年的发展过程，我们才花了十几二十年就达到目的地。这种惊人的经济发展奇迹，在全世界是没有任何一个国家可以办得到的，这是好事一桩，我们当以身为中国的一份子而感到光荣。在这一波的发展过程中，本人刚好恭逢其盛，很幸运的搭上这班经济发展列车。经济改革开放初期是以“珠三角”为主轴，尤其深圳、东莞一带，是炒红中国引进外资的率先卒。但是，早期引进的外资企业，多以劳力密集的三次加工业为主，甚至是来料加工的纯赚劳力钱的轻工业。以我们亚细亚磁砖为例，当时我们要来投资时，也曾经去过佛山与南海的陶瓷重镇考察过。那边的各种条件，以九O年代初而言，诸如工资的竞争力、通讯与招商的优惠条件，都远优于尚未加紧脚步开发的上海，这些主客观的条件，都不是长三角任何一个地方可以比拟的。
有很多人就会问，既然如此，那为什么我们仍然选择上海呢？要知道上海早在解放之前就是个国际知名的大城市，其实我们看上的就是它的“文化”。现在让我们再回过头来谈谈中国的经济发展是以跳跃式的步伐在前进，就是因为发展得太快，硬件上去了，软件上却跟不上。硬件可以用“资金”来解决，而软件需要的却是“时间”，一点也躁进不得。我所说的软件指的是“人才”。现在长三角所引进的外资，多以高新企业为主，换句话说，是要靠智能而不是光靠劳力就可以成就一番事业的。经过了这些年的努力发展，我们已经过了只想把事业搞上去的草创期。现在我们所要思考的应该是怎样让企业永续的经营下去，这才是重点。
要让企业能够永续的经营下去，最重要的是“人”。我常说人是企业最重要的资产，人心是企业的生命线，而文化是企业的灵魂，企业要永续经营缺一不可。一个企业有文化，它才有生命力。谈到企业文化，最近一直让很多人争论不休的是到底要本地化或是国际化？我个人倒认为，只要适合自己公司的文化就是好的企业文化。因为我们要创造企业文化，最终的目的是要留住好的人才为公司效力。现在就让我举例两个东方与西方我见过不同的企业，文化虽然不同，却都能永续经营的小故事与大家分享。
前些日子，我曾在巴黎参观一个钟表展示会，对大会播放各家参展厂商的媒体访问内容感到很兴趣，就驻足多观看了一会儿。其中某家知名厂商的CEO谈话最让我印象深刻，他一开口劈头就说：“很不好意思，我们是这次来参展的瑞士厂家中最年轻的一家公司”。记者问他有多年轻？他回答说公司创始于1952年。当时我屈指一算，也有半个世纪了。后来进一步查询得知，在瑞士钟表这个行业，二百年甚至三百年的公司比比皆是，这种惊人的企业生命力，才是令人钦佩。在我的好奇心驱使下，发现他们永续经营的秘诀就是能够抓住员工的心，很多员工都是世代相传在为公司效力的。让员工有归属感的方法就是在名牌手表的系列产品上，就会直接用设计师或工匠自己的名字来命名，让它万世留芳；公司的发展历史册上，更是钜细弥遗地记载着，各个不同年代公司有功人员的事迹，难怪后代的子孙会无怨无悔、忠心耿耿地继续为同一家公司卖力，因为他们会以自己的祖先为荣。
西方有西方的人文哲理，不过东方也有东方人的人文特色。大概在二十年前，我在泰国与一家经营了近六十年的成衣工厂有生意上的往来。当时他们已经传到第三代在经营，这家厂设在曼谷的北方叫那娃那空的小镇，是家族企业，并没有特殊的管理哲学；却可以让员工忠心耿耿地几代人替它卖命，由最早的五部针车开始发展到一千多名员工的企业。我一样很好奇地在挖掘他们能够永续经营的秘诀到底在哪里？老板指着每部针车上钉着几个铜制的名牌告诉我：“让每位员工有归属感，就是我每天最重要的工作”。原来他把每位来工作的员工，都为他们刻了一个铜牌，就在他们来上工的第一天，就把那位员工的名字钉在所分配到的针车上，就是这种荣誉感让员工视生产机器有如生命共同体。就这么简单的动作，在他的工厂里根本不需要订什么员工工作守则，大家一样井然有序的尽心尽力在为公司卖力。老板很自豪的告诉我：“在我的公司里，员工不知道什么叫偷懒”。
接着他领着我再去参观他们的博物馆。我一听“博物馆”感觉上好像应该是很有历史渊源的老建筑物才对，抵达现场才发现老板口中所谓的博物馆，不过是位在大门口旁的一个小房间。里面摆着几部平时员工上下班的打卡钟，这没有什么特殊的地方。重点是在屋子的一角摆着擦得发亮的五部老古董针车，上面也各自有几个发亮的铜牌。他的祖父就是靠这五部针车开始发迹的，他指着其中一部针车的第一个名字告诉我：“这位女士就是中午和我们一起吃饭，叫做宋猜的财务经理的祖母”，她的祖母已经退休了，每年在厂庆的那一天都会被邀请回来与大家同乐。祖母年复一年的习惯动作，就是领着她的孙子走到老针车前回顾一番，并且耳提面命地告诉孙子千万不可做对不起公司的事，让祖上蒙羞。听他的一席话，当时我感动得泪水差一点夺眶而出。中国人常说富不过三代，我眼前的这位老板也是华人，他们的家族却可以在异地他乡打破这个千古的魔咒，靠的就是对员工的尊重，就这么简单的管理哲学。
我有很多朋友在长三角经营企业，大家最为伤脑筋的应该是员工流动性非常频繁的问题。以我个人的经验来说吧，1992年来上海，当时的就业环境不像现在这么容易。所以，早期的合资公司，创业初期有见于大陆相应的专业人才尚属于空窗期，因此往往都是自备人马，由自己的母公司把有经验的人带过来，用母鸡带小鸡的方式培训本地人才。早期招聘的人员对公司的忠诚度是绝对的令人信任，我们一起胼手胝足的奋斗，十年过去了，这些的忠诚的精英份子现在也都成为公司内部的骨干，成为高阶的领导干部，我说这种情操就有点像革命情怀般地让我们彼此珍惜着。随着招商引资的逐日活络，外商来长三角投资的案例越来越多，各家企业争相招兵买马，广招人才的同时，也意味着年轻人选择就业的机会也更具广泛性，这本来是件好事。然而让人丧气的是，虽然现在年轻人的素质相对地提高很多；可忠诚度的意识却非常的淡薄，这一批的“新新人类”（我爱这么称呼他们）只是盲目的在追求“高薪”而忽略职场道德的精神面，与企业长期共存共荣的远见，这也是大部份的外资企业主很感叹的苦处。
现在的企业越来越竞争，经营的成本就是企业主最大的考量。而人事的费用是不可忽视的一环，加上外聘人才的成本过高，十年过去了，国内的人才技能也已经不可同日而语了。所以很多的合资企业纷纷打起“本地化”的口号，照理说，这应该是“双赢”的大好时机才对；可事实却不尽然，就像刚刚我提到的，年轻人在一味地追求高薪的同时，已不再对企业有作长期贡献的打算，人人在作短线操作，当然忠诚度就成为过气的历史名词，早就让现代的年轻人遗忘了。我就常常碰到这样的应征案例，一个二十好几三十岁不到的年轻人，在他的工作经历表上，竟洋洋洒洒地罗列了七八家公司的工作经历，没错，一次是比一次在“高升”；可这些经历在我看来并没有多大的意义，想一想，一个职务平均做不到半年的工作，他个人能从那个职务上学习到多少经验可想而知；表面上看来虽然有七八家的工作经历，其实也不过像是一堆半生不熟的米饭而已，很可惜。这一次他选上我们这家企业，只不过是想来这里过个水，再度“镀层金”罢了，像这种年轻人，稍有点意识的老总，谁也不敢录用的，更甭提做长期的栽培了。这就是我所说的“软件”工程。
平常有空时，我常受邀去各大院校讲课。我喜欢跟年轻人互动，所谓教学相长，尤其与年轻人的对话，往往会有意想不到的收获。在这些互动的过程中，让我很惊讶地发现，现在本科生的学养素质一点也不输给国外的学生。若真要做个更具体的比较，大陆学生的思路相对的要比日本的学生来得灵活与宽广，这是我们最大的财富与资源。以长三角而言，几乎是全大陆大专院校最密集的地区，也就是说是人才资源最丰沛的区块。所以，先天上我们在“软件”方面就有得天独厚的竞争优势，如果，能够让这些资源再作有效的整合与优化，让年轻人更能体会工作的真谛，除了一味的追求高薪之外，工作的成就感与个人所创造出来的社会效益，才是永恒的价值。有了如此“优化的软件”，才是吸引更高层次的外资产业，继续进驻长三角的最大吸引力，有了这种优质的环境，相信长三角未来的发展，将会成为中国的“金三角”，是一块最富潜能的宝地。
作者：苏建诚
（2005/8/21 写于杭州西湖）
