在一旁的年轻小伙子听了好生羡慕，直赞叹那位市场部总监的权力好大。我告诉他，一个人的权利和义务是相对的，今天这位总监会做出否定的决策，这是何等重大的决定，可不是凭个人的喜好随兴说说而已。他的肩膀所肩负的责任也不是一般人可以理解的，这是要有绝对的自信心和市场的敏感度才会做出的超人决定。也就是说他完全一肩扛起此产品成败的全部责任，当然脑袋的思维就要非常的广阔了。年轻人好奇的问我有多广？我告诉他至少可以容得下F-16战斗机做360度回旋的空间，大家闻言笑了，直说是个很好的比喻。
这种有guts（胆识）的主管，是现在的一般企业最欠缺的人才，也是大家梦寐以求的千里马。其实这种人才有他天生的特质，更需要后天的栽培，只要老板愿意尝试，这种人才也不是那么难培养的。我的另一位朋友常抱怨说，他的公司跨部门的争议一直是让他非常头痛的问题。我很直接又明确的告诉他，一切的根源仍然在老板你自己，因为你太爱听也太在意各部门主管的抱怨，造成大家只注重过程而忽略了结果。如果以登山来做比喻，也就是说怎样爬山才是大家关心的重点，反而不在意谁会攻顶成功了，这是很普遍存在于各大企业的怪现象。我们现在就以他的公司，每年都有几场到国外参加展示会的案例来分析说明。
以往这些参展事宜都交给国外部门来负责，最初的考量是让营销人员直接参与，配合企划部门做规划，是双赢的策略。这种跨部门分工合作的方式有一个好处，就是企划部门可以发挥现场的布展长才，而将来营销人员到前线去参展时，也不会与当地的状况脱节，因为两个部门的人员都有机会吸收新的经验，所以是个双赢的机制。可是后来经过一番调整，改变成交给企划部全权做规划；问题就来了，本来同大会沟通的联系工作与设计要求，都由营销人员直接与大会对口，现在里外的工作全由企划部门一个单位来承担，部门人员的压力自然就会升高。
朋友的这个案例是要到新加坡参加大型的国际展，根据他们以往在别的国家的工作经验，一般的进场工作时间起码要四天；现在要去新加坡参展的状况就不同了，依大会规定只能给两天的工作天。这个时候，企划部的主管未经与各部门沟通，接到此信息就马上直接向老板报告状况，这位爱听也太在意各部门主管抱怨的老板，闻言后，当然极度的震怒，抓起电话就找营销人员开刀，责怪他们办事不力，不会为公司多争取一些时间。这个case我们旁观至此，它告诉我们一个事实，就是部门之间的矛盾与对立是立即可见的，因此部门之间的沟通是何等的重要。而这个沟通的工作就要考验部门主管的智慧了，老实说，这个时候靠的不是IQ，反而EQ显得更重要。
之所以有人会责怪营销人员，为什么别人两天能够完成布展，自己却不能呢？这完全在于没有冷静的思考，就鲁莽的去责怪营销的人员，这么做不但无法解决问题，反而又会制造另一个新的问题出来，把原先的焦点更加模糊。此事“解铃还须系铃人”应该在刚发生时，企划部人员在尚未得到充分信息之前，根本不该直接报告老板。这样不求深入了解问题原委的做法，只会把老板直接推向问题的暴风圈，“累垮老板”是必然的，于事无补。另一方面，这种动不动就把老板“抬”出来的主管，充份的显示出他的不成熟。
就是因为有这种比较不成熟的人当主管，这也是为什么大部份老板会很忙的根源，常被属下耍得团团转而不自知。现在且让我们换个角度来处理，结论肯定会大大的不同。当老板接到企划部人员的报告时，能够多一点耐心，先别急着找人兴师问罪，可静观事情发展过程再说话不迟。首先，建议企划部人员应该与主办单位作更深入的沟通，尽量争取到四天的工作天，那么就可以维持原设计模式，不必做太多的更动，这是最皆大欢喜的结果。更重要的是不会影响到任何部门的士气。
万一只能维持两天的工作天，企划部人员也不必把责任推给别人，可以提出另一个合适的方案供老板参考，大家一起讨论，事情没有不可解决的。这种处理方式，不仅是双赢，而且是“多方赢”这不是个很好的结局吗？这就是那位企划总监需要学习的心胸与脑袋。当我们在羡慕哈雷机车市场部总监的权威时，应该仔细的想一想，他的一句话要能够服众才是重点。所以，只有一流的CEO才可以带出一流的市场部总监，这是再简单不过的道理。
作者：苏建诚 2005/10/2 写于意大利 水都威尼斯Venezia
