“6S”管理发展至今，不知者已不多矣，人人口里都能说出些有关的内容，比方说“6S是企业的现场管理方法”、“6S是整理、整顿、清扫、清洁……”等等，问谁都知道，就好比一首流行歌曲，哼唱两句大家都会，但若要登台表演，却无几人可为了，不是“断音”，就是“跑调”。源于日本的“6S”管理，到了中国，竟也难以幸免地染上了国情特色，成为了一曲企业执行力管理舞台的流行乐章，被引领时尚地到处哼唱，甚至被某些“东郭先生”别有用心地当作了企业跳槽的招牌“曲目”，胡乱上演。
那么，该如何才能演绎它的真我风采，切实地发挥出“6S”管理提升企业执行力的管理效能呢？
首先，应明确“6S”管理的服务对象与其职责所在。“6S”管理应紧紧地围绕着“服务于企业的生产经营管理活动”这一主题，以打造企业的基础管理水平、进而提升企业的综合管理层次为其职责所在，“不妄为、不乱为、有所为”地开展与实施，绝不可“越俎代苞”，更不能“喧宾夺主”。开展“6S”管理推进活动应“按章行事”、“循道而为”，做到“复杂的问题简单化，简单的动作重复做”；在战术上，可以实施多元攻略，方法不断创新，但目标（战略）却只能是一个，即：切实提升企业的执行力管理水平，“有理、有利、有节”地推进，向企业管理的“最佳配角”奖项发起冲击。
其次，应加强企业管理体系的配套实施。“6S”管理绝不是“孤军作战”，更不能“单兵西征”。欲取“真经”，须有团队的力量支撑，形成合力，开创出一个“齐抓共管”的长效管理机制。如果脱离了“全面质量管理”、“目标绩效管理”、“人力资源管理”等诸多企业管理体系，单靠一个“6S”管理，不光实现不了企业的执行力提升，而且其自身的推行也必将会道行不远，“热闹开头，草草收场”，终至“谈起来重要，做起来次要，忙起来不要”。木桶的“短板”原理告诉我们：虽然最短的那块木板，永远决定着木桶的容量；但也千万别忽视了木桶的“密度”理论，即木板间的和谐与否，同样决定着木桶的真实容量。
第三，“6S”管理应坚持务实有效的“定标”原则。在具体推行时，管理当局应结合企业的实际情况与管理需求，制定的“标准”应具有实用型与量化型特点，具有实践的可操作性。所谓“标准”，即“满意为标，适可为准”，具有阶段性发展的特征。“标”定得是否精准、科学，直接关乎到“6S”管理的实际推行效果：定高了，够不着；定低了，反作用；定齐了，怨声载道。所以，“6S”管理应有“五度四化”，即：新的高度、新的广度、新的力度、新的深度与新的角度；和“规范化、专业化、制度化、全员化”，着眼于全局，关注于细节，导入“常规管理”，循序渐进，注重宣贯，持续考核，形成企业全员意识，达到“修身养性”的终极目标。
综上所述，“6S”管理推行活动，绝不可轻率而为，而应“精于谋划、长于组织”，要确保企业的发展战略与相关多元战术的有效链接，注重企业的综合管理体系建设工程，“借力借势”，配套实施；要领导亲为，高度重视，建立专业化的组织机构，优化资源配置，以“专业人做专业事”的态度，来规划企业的“6S”长效管理实施计划，通过具有可操作性的实用方法与量化指标，制定科学的管理制度，广泛动员，积极宣导，点燃全员的参与热情，遵章考核，纠错补漏，持续推进，进而将“6S”管理导入员工的日常行为之中，形成良好的生活习惯，“6S”之歌必定会歌声嘹亮，传遍四方！
