如果说你的服务有价值，那么是否可以以企业在接受服务前后的终端销售业绩的差异作为你的服务价值的评估标准。如果不是，那么也就是说你不能保证企业在接受了你的服务后终端销售力有明显的提升（起码不能以企业所认可的评估标准来评估），这样的服务在和企业的配合和价值认同上面就会有问题。
要么是单纯的终端销售承接商，人企业出，管理和计划制订你们来，企业不支付额外费用，只支付其参与员工的成本，在一定期限内（如，三个月）去除正常企业销售增长的那部分额外增长可以作为你们工作的价值体现，可以部分或者全部作为你们的服务收益。
要么就单纯作为培训和咨询，不为执行效果负责，能够说服一个企业认同，就说服一个。
这里对于所谓“智业”项目有一点建议
在面向营销为王的竞争市场的时候，智业在市场认同度非常差的商业环境下，面临一个价值评估标准缺失的尴尬。很多企业一方面知道自己在营销管理上缺乏科学有效的方法，另一方面又无法信任社会上各类咨询公司的服务能够真的对自己企业起到效果。
这里面的一个核心问题在于，“智业”公司在服务的过程中往往只能体现中间价值，而不能体现终端价值。所谓中间价值，就是它的服务的确改善了企业的营销能力，但这些改善却不能最终以企业所认同的评价标准来量化和核定。而终端价值则是那些企业可以非常有效地评估的价值，是企业本身就沿用习惯的评估标准，也就是看得见的财务标准，赚了多少钱，省了少钱，就是利润和成本的问题。
所以，“智业”公司要以其智力价值去服务于市场的时候，必须在商业模式设计上着重考虑，如何能够尽量体现终端价值，而不是中间价值。
( 该文章转自论坛：项目介绍中看不到一个最重要的问题 )
