资本的潮流波翻浪涌：人民币升值、股权分置改革、经济高速成长等多重因素汇合，催生了中国众多的优秀企业挟资本以上市的风潮。股市的发展不仅引发了巨大的财富效应，而且更为重要的是，还催生了中国经济史上一个全新的时代——资本时代。
资本时代是资产变资本、技术变资本、资金变资本、资信变资本的时代，是市场机制重置、市场理念重塑、市场功能重建的时代。中国进入资本时代，意味着新竞争形式下的竞争策略的全面转变。
资本与商业竞争
纵观中国宏观经济发展进程，最快最辉煌的20年也是中国产业上市风潮日益激烈的20年，我们目睹了一批行业内最优秀的经营者通过资本积累完成财富增长，通过资本力量为品牌的长远发展提供更多的养料及资源。我们也看到来自资本市场的力量及诱惑正在全方位的改造或影响着各大行业，曾经的强庄、豪庄正在逐渐退出历史舞台，莫测的股票市场正在改变着中国服装企业老板们的财富结构，一批“账面富翁”因为近期福布斯“百富榜”的颁布而显得格外引人注目，他们正在崛起并成为市场的主导力量。面对这种新的、前所未有的市场秩序的形成，中国企业家财富创造的路线图日渐清晰，资本市场、金融市场越来越成为基础性的财富估值、管理的平台，更多的企业家用资本金融工具估值自己的财富，这意味着财富观的转型。
过去很多人会说，做房地产的看不起做服装的。似乎在“衣食住行”里面，传统服装行业反倒失去了“衣为先”的地位。的确，从商业竞争的角度出发，房地产行业的确强过服装行业和餐饮业。但是今天，在《胡润服装财富榜》中，我们不得不关注到传统行业同样涌现出一批批企业富豪，个人排名前五位的分别是动向体育陈义红家族，财富178亿元；波司登高德康，财富170亿；安踏丁世忠家族，财富170亿；李宁旗下的李宁，财富110亿，以及特步丁小波，财富70亿。新入榜的富豪有深圳百丽集团的盛百椒，财富49亿，排名第10位；江苏海澜集团的周建平，财富35亿，排名第13位；浙江杉杉集团郑永刚家族，财富18亿，排名第27位以及福建柒牌集团洪肇设，财富15亿，排名第29位。《胡润服装财富榜》30家上榜企业基本又可分为以下几种类型：体育用品（包括运动服装和鞋）、男士服饰、皮鞋、羽绒服、休闲服饰等。体育用品的代表有：动向体育、安踏、李宁公司、特步、361度、匹克等；正装服饰的代表有：巴龙集团、富贵鸟、红豆集团、海澜集团、法派集团、红领集团、七匹狼、雅戈尔、杉杉集团、新郎希努尔、柒牌集团；皮鞋的代表有：百丽、奥康集团、蜘蛛王、红蜻蜓；羽绒服的代表有：波司登和雅鹿；休闲服饰的代表有：美特斯邦威和旭日集团（旗下品牌是真维斯）。在这30多家企业富豪排名榜里有10家是上市公司，他们是通过资本手段实现企业上市来完成在自己事业中的“蝶变”。
同时，在财富榜里，我们还应关注一个用资本的名义成就个人以及企业的时尚领军人，他就是以个人财富排名第一的陈义红。谈及陈义红，相信很多人对他都不甚了解，因为在2005年前，他只是李宁公司的一个鞋类经理。他的创富史是从代理意大利品牌Kappa开始的。最初Kappa是由李宁集团成立的“北京动向”经营，而“北京动向”又是由陈义红发起成立，其中李宁集团持有80%的股权，陈义红个人持有股权20%。由于Kappa当时在中国市场上外受国际品牌Nike、Adidas压制，内受内地品牌李宁、安踏挤迫，业务几乎没有发展，甚至出现一度亏损的状态，加之李宁集团在当时签下了Kappa在中国及澳门截至2007年的独家经销权即将结束，对此，李宁集团决定调整策略，放弃对Kappa的代理，将所持有的80%北京动向的股权以4480万元卖给陈义红。2005年6月，陈义红正式成为北京动向体育发展有限公司的老板。9月1日，正式向李宁公司董事会辞职，从此，陈义红全资持有“北京动向”，并将之重组为“中国动向”。2006年，动向集团出让部分股份引入财务投资者摩根士丹利，获得摩根士丹利的资金和并购经验支持的动向集团通过其下属新加坡公司，一举将KAPPA中国大陆地区和澳门地区品牌所有权及永久经营权买断。通过两三年的不断的定位，采用“时尚+运动”的概念使kappa快速的在中国崛起，并且于2007年10月10日以“中国动向”正式在香港联交所挂牌交易，其总市值达到298.7亿元，远远超过了早前在港上市的李宁、安踏。
资本带来三大生存法则
一个从一名普通的销售员跻身中国财富榜榜首的陈义红让我们不得不惊讶于这样一个观点：过去，农业社会要通过两代人的努力才可以创造一个富豪；工业社会要一代人时间；知识社会用半代人，而今天，是一个信息化、全球化、网络化的社会，只要5年的时间就可以创造一个富豪。而陈义红，仅用三年时间就实现了财富梦想。所以，我们惊叹于在不同社会背景下创造富豪的速度发生的巨大变化，在这巨大财富的背后，不得不让我们思考的是：疯狂的时代呼唤疯狂的组织，当资本深度影响着传统行业的同时，企业也终于结束了惟大独尊的时代，通过资本累积结合企业发展创造出了新的创富模式，改变了市场格局以及与市场格局一同发生变化相应的投资与经营理念的变化、商业模式的变化、市场竞争态势的变化以及搏弈之间的人物心理变化……
在北京出差，我曾拍到这样一张照片，一个卖眼镜的商店居然出现两个招牌，上面是“亮视点”，下面是“雪亮眼镜”。都说一个商店只有一个招牌，而它却有两个。走近才发现橱窗里的海报有这样一段话：“‘雪亮眼镜’全面升级为国际连锁眼镜店；‘亮视点’矢志为你提供国际级服务水平。”看到这段话多数消费者只当作眼镜店老板换招牌司空见惯，其实，在这背后的事件真实背景是意大利Luxottica集团为全面进入中国，投入近6亿元人民币，相继收购了北京雪亮眼镜有限公司、广州明廊眼镜连锁和上海现代光学有限公司，初步形成遍布北京、上海、广州三大高端眼镜市场的零售网络，并为大举进入中国市场打下坚实基础。这意味我们在未来北京、上海、广州将也再见不到北京雪亮、广州明廊和上海现代，取而代之的将是“亮视点”。而Luxottica集团董事长在不断鲸吞过后的喘息中表示:“中国正迅速成为全球时尚和高档眼镜的最大消费市场之一。”这表明，Luxottica集团虎视眈眈的用资本来进行并购和鲸吞，让“亮视点”快速在中国眼镜市场立了起来。它表面提供的是更优质的服务、更多的品牌，实际上是一场资本参与竞争，改变市场格局的案例。
异曲同工的还有“7-11”的强势收购策略。2006年10月“7-11”买下“可的”在穗的8家自营店；2007年 3月5日“7-11”宣布收购上海快客广州分公司100%股权；而这场收购策略，追根溯源发现这是“7-11”围堵它的日系对手——全家便利店，用资本的方式做的一场竞争游戏。 “7-11”为了稳固占有中国便利店的市场，自然不希望同行跟它分羹，而当全家正打算进入广州市场时，“7-11”一夜之间让所有快客店、“可的”店换成“7-11”的门头，以300家分店对“全家便利店”实行围歼战，从而稳坐广州第一便利店品牌。
同样，在2007年七匹狼募资8亿资金专门用于销售网络的升级，计划在北京、上海、广州、西安等地发展20家建设面积在800平方米以上的“七匹狼男士生活馆”，同时配套拓展200家面积在300—800平方米的七匹狼旗舰店，600家七匹狼专卖店，承载本区域内形象展示、新品发布、服务示范以及员工培训等功能。有很多企业一年都很难赚到8个亿，而七匹狼却能通过资本市场来募集资金，用 8个亿来扩张销售网络升级，这是一般企业所不能比拟的。所以我们说，当资本参与这场竞争的时候使竞争变得更加残酷和严峻了。
以上三个案例一个用资本快速进入市场，一个用资本抗御对手的竞争，一个用资本进行扩张，其实质都是在用资本进行博弈。不过也有人说：“资本永远是锦上添花，并不代表雪中送炭，他永远只是向好的招手。”到底是市场向资本“抛媚眼”，还是资本向市场递来橄榄枝？我们只能因“资”而议。在资本时代的背景下，面对国内同行生死竞争资本的搅局与逼宫，中国传统行业也正逐渐从传统的产品竞争过早地进入了资本竞争。
对此，很多企业家开始思考：资本竞争局势下，企业该怎么办？在这里我们引用世界管理大师阿诺尔特·魏斯曼在2001年《市场营销战略marketing strategies》中的忠告：“为了生存而竞争是自然界的主导原则，也许我们更应该建议大多数的企业家去向生物学家而不是向经济学家请教。” 魏斯曼精辟地指出：商业成功的本质是在竞争中取胜，复杂的商业竞争和本能的生物竞争有着相同的生存逻辑。其实，我们再回过头来看一下达尔文的《物种起源》中的观点，其实商业竞争和自然界生存竞争一样都必须遵循三个生物竞争法则：食物匹配、生态龛位、大者统治。
“食物匹配”的观点就是任何一种东西都要形成一种匹配。举一简单例子。我们常说“狗拿耗子多管闲事”，这并不是说狗不能捉拿耗子而是包含了这样一个道理：假设捉一只老鼠平均要跑200米，一只老鼠作为食物所产生的能量对猫来说是有余的，但对于狗而言是亏损的。如果狗把猎取的老鼠当作食物，这意味着它所浪费的成本、资源、能量等要比猫高很多。所以，自然选择的奇妙性让你觉得他像一个天才的数学家，它会将不经济的行为统统淘汰。狗很少会把老鼠当作食物，因为他花力气抓到老鼠既浪费了时间还不能解决自己的食物问题，就如同为什么大型的动物像老虎、狮子、猎豹会选择羚羊作为自己的食物而不会选择小田鼠一样。
在商业当中，如果食物不匹配或大公司做了小公司的事只会浪费资源、消耗成本。《IT时代周刊》2006年第17期曾这样报道过：《联通网吧连锁一朝倾覆，国资流失露出一地鸡毛》就知道答案。文章内容谈及的是中国联通、中国电信合作运营“联通网苑”这项业务。2003年，中国联通获得文化部颁发的首批全国连锁网吧牌照，2004年正式对外发布了“联通网苑”发展计划，不但自建300家联通网苑旗舰店，还在除北京外的各地跑马圈地，吸纳加盟者近3000家。中国电信每兆流量向中国联通收2200元，而联通向加盟网吧运营者仅收500元，直接亏损1700块。虽然联通方面口径一致说这是与中国电信之间的网间不合理结算标准导致自身运营成本增加，最终迫使连锁网吧业务退出市场，但究其原因可以说这每兆流量亏损的1700元是联通自己决策造成的，是盲目追求连锁加盟扩张数量效应，降低加盟成本，疯狂圈地的直接结果。所以，媒体评论：“联通公司不该进入网吧经营行业，因为这个市场不够大。虽然联通的网吧有更好的条件，更好的品牌，但是这是一个草根市场，联通进入这个市场，因高昂的隐形成本而失效。”
当然，如果商业竞争中完成食物匹配，那么其发展势能是不可限量的。
ITAT，一个过去大家陌生的服装企业，如今已快速成为市场经济的宠儿，该公司预计2008年初销售额达42亿，门店数额1000家，而此时这家公司成立不过3年零3个月。有人把ITAT的成功的商业模式总结为制造商合作、利润共享、物流外包和渠道再造才使得ITAT正以比“开便利店”还快的速度在中国建立连锁服装卖场。实际上，从生态商业学的角度上来看，它的成功实际上是实现了中国市场经济发展背景下的四种食物匹配而已。
第一，产品匹配。中国有大量生产商拥有过剩产能和大量库存产品，扩大产能、扩大生产力是其主要竞争手段，但利润势必越来越少，因为价格战只能使竞争陷入恶性循环状态。ITAT则抓住这个条件，与大量的制造厂商合作谈判，即厂商供货，ITAT负责贴牌进行销售，而产品出售后，ITAT再将其利润的60%分给服装厂，生产商的赢利机会骤然加大，但是有一个游戏规则，ITAT不对库存负责，毋须预先支付货款，风险共担和利润共享的合作关系由此产生。厂商面临一个赌大赌小的风险，从只赚5块钱加工费到衣服出售后获得50块钱的利润分成，虽然风险和机遇并存，但却满足了厂商在价格战中的新需求，同时也促使其产生新的希望。ITAT也就完成了在中国特殊市场环境下的第一个食物匹配。
第二，渠道匹配。中国有大量“待嫁”的商业物业资源及闲置并走向衰弱的商业地产。譬如下衰的百货、商场，特别有些百货业的三四五楼，一直人气不足。ITAT最初看中深圳国贸大厦和地王大厦，两个大厦曾经火爆，但在深圳商业的不断演变中慢慢失去了本身商业价值。ITAT利用商业地产“三四楼不好租难聚人气”的规律，把会员店开在四楼。同时，以通过会员经营模式 “给商场带来人流”为条件，免费租用场地与商场一起做经营，10%的利润归属商场。虽然商家在运作中承担着风险，但是好过场地空置。如此一来，ITAT与商场形成利益共享、风险共担的合作关系，因匹配关系同时也完成了规避库存和房租两方面的风险。
第三，消费者匹配。虽有人说中国有1.6亿奢侈品的消费群体在不断诞生，但中国13亿中处于中下产阶级的人群仍占大多数，且这些人对服装消费和价格敏感度还是非常高。所以像ITAT这种以低价会员模式的、有“国际品牌”符号以及相对完整配套服务的大卖场满足了中国二三级市场的中低消费群体，形成了消费者匹配。
第四，资本匹配。因为资本市场对于中国传统产业的高度关注与热情以及对于新型的商业运作模式的青睐，促使了产品与品牌竞争过早地进入了资本时代的竞争，所以ITAT吸引了诸如蓝山中国资本、联合摩根士丹利，以及Citadel Investment Group等多家风险投资机构。
这四种匹配让ITAT疯狂的成长，以至于在ITAT集团快讯上，它三种规格店铺增长的数据不断被刷新。至2007年10月15日，FASHION ITAT 已经有3家，ITAT百货会员俱乐部70家，ITAT国际品牌服装会员店593家，全国有效会员2086万人，合作供应商1482家。这一切让我们想到ITAT集团在以会员模式不断的在创造它的商业价值。表面上我们看到的是成为它的会员可以免费享受一些服务：比如购物打折，免费上网、喝饮料，免费打台球、乒乓球，免费阅览，在某些地区，中午还可享用免费杯面或简餐。难道ITAT就不想赚钱吗？其实不然，我们可以说ITAT是利用了中国中下层平民的一种“占便宜”的消费心理让ITAT会员人数不断增长，以此来吸引更多商业地产商和供应商，最终形成ITAT来开店，为商场带来会员、带来人流，最终带来财流。因为对商场来说，有人流才会有财流。中国任何一种商业模式都会遵循这个原则——有人就有了一切。所以，当我们看到百事可乐与ITAT达成战略合作伙伴关系就不足为怪了。
可乐和服装看似毫无关系，但百事可乐显然被ITAT的故事所打动：ITAT拥有2000万会员，百事公司免费为其提供可乐，会员不断增长，当达到5千万会员时，就有5千万人喝百事可乐，而非可口可乐，百事公司只需提供优惠饮料，便可打击竞争对手，无形中占领更多市场份额。百事国际集团中国区（饮料）销售副总裁吴国升表示，此次合作并非买卖关系，而是合作双方的资源互补，百事将向ITAT提供百事饮品，也将在明星资源、消费者互动上与ITAT进行广泛而深入的合作，ITAT则将通过促销活动免费为会员或顾客供应百事产品。说穿了，就是互相利用对方的品牌影响力，进一步打响自身品牌的知名度。我们说这一场游戏规格都跟中国市场发展的特殊性形成了良性的食物匹配。这一切对于国际服装品牌运营商来说，也许无法理解送杯面送的做法，但是千万不要忘记，中国发展型的市场当中，某一种匹配就是某种商业的、哪怕原始低级的成功。
在生物学当中，第二个生存法叫“生态龛位”。这一原理是由俄罗斯微生物学家格乌司提出的。原理的得出源于这样一个试验：一次他将一个叫小核草履虫和一种叫大草履虫的生物分别放在两个相同浓度的细菌培养基中，几天后，他发现这两种生物的种群数量增长都呈型曲线。接着，他把这两种生物又放入同一环境中培养，并控制一定的食物，数天后，培养基中只有小核草履虫自由地活着，而大草履虫却消逝得无影无踪。在其培养中，格乌司并没有发现有一种虫子攻击另一种虫子的现象，也未见两种虫子分泌出什么有害物质，只发现小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时增长比较快，将大草履虫赶出了培养基。于是格乌司又做了相反的一种试验，他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一个环境中进行培养，结果两者都能存活下来，并且达到一个稳定的平衡水平，这两种虫子虽然也竞争同一食物，但袋状草履虫占据食物中不被大草履虫竞争的那一部分。
正如我们经常听到这样一句俗话：“一山不容二虎”，讲的就是如果物种亲缘关系过近或相似，就会发生生态龛位的部分重叠，从而出现残酷的竞争。相反，如果物种能够找寻到适合自己生存的“生态龛位”，那么它们就有共同生存下去的可能。科罗拉多岛是巴拿马运河上的一个15平方米小岛，在这狭小的土地上竟生存着多达74种蝙蝠，为什么呢？因为每种蝙蝠占据不同的生态龛位，对食物资源有着不同的要求，有的以鱼为食物，有的专吃昆虫，有的像蜜蜂一样以蜜为食，有的则专门寻找胡椒的种子。食物的不同，既降低了彼此之间的竞争强度，也最大限度的利用了自然资源，这两个原因是造就生物多样性的主要原因。
所以，“生态龛位”在商业上提出的思考是企业家如何找寻自己的生态龛位，这是生存的关健，甚至要学会如何在夹缝中求生存。在体育品牌当中，领先创造这种生态龛位的是PUMA。阿迪达斯和耐克两大品牌一直是体育品牌中的佼佼者，如果PUMA想在这两大巨头的夹击中去争食、去占有市场，那么，它必须找到自己在商场上的位置。为了让产品重新回归高档领域，PUMA曾经聘请LV、GUCCI等大品牌设计师合作，创造“运动+时尚”的概念，找到了自己的生存的生态龛位；在销售方面，PUMA采取了限量发行策略，将PUMA产品的价值推到了另一个高度。同样，在中国成功运营的 KAPPA也是一样。最初，KAPPA 在意大利发展并不是很理想，来到中国后，经过“中国动向”重新定位，把“时尚”更加大化，形成“时尚+运动”的独特概念而获得市场的好评。创造了与运动品牌比时尚，与时尚品牌比运动的独特生态龛位。
而作为世界最大手机制造商NOKIA，在年出货量达3.4亿台的情况下，却被年销售目标1100万部的IPhone颠覆。原因何在？正因IPhone发行量不多，很多人为得到IPhone手机来创造自己时尚人群的感受，加之IPhone手机捆绑了IT网络、采用苹果界面以及融入高科技的品质等，创造出今天独立的生态龛位——不是卖给所有的人，而是卖给有品味的、追求品味的时尚人群。所以IPhone成为继IPOD创造的又一奇迹。
以上案例都是格乌司原理的实际例证，又叫“生态龛位法则”，说明物种在生物群落中各自有自己的生存位置和作用，各物种相互竞争，每一种只有占据基本生态的某一部分才能继续生存，同样也可以说只要占据了这一适当的生态位置，该物种就可以得到生存和发展。这背后所要提醒的每个品牌要找到自己的位置，否则很难在商业竞争日益激烈的市场上灭亡。
最后一个生物竞争法则叫“大者统治”。“大者统治”内在含义就是指生存斗争的关键在于实力，按照正常的生存斗争逻辑，是大个子消灭小个子，实力强战胜实力弱的。我们知道地球上最庞大的动物是恐龙，自然在恐龙时代它们在生物圈中占有极大的优势，也获得更多的繁殖机会。自然，体型较小的哺乳动物在长达1.5亿年的历史中，一直被恐龙排斥在一个很小的生存空间里。但是，在冰川时期，恐龙灭绝了，而哺乳动物挺了过来。这并非进化上的原因，而是恐龙无法适应冰川世纪等外界环境的巨大变化。这个时候，身体恒温、食物需求量相对小的哺乳动物在恐龙小时之后得以兴盛。这种现象就叫“大者统治”。
这个进化规律不仅在恐龙时代有效，而自然界的斗争、人类的战争和财富的争夺规律亦是相同的，很多事物至今都遵从这一规律。因为所有的生物都必须面临来自于种群内部的生存竞争和种群之间的竞争。只要面临着激烈的竞争，在缺乏其它条件制约的情况下，自然选择和性选择总是有利于大者。在商业上，也是同样的道理。如果甲乙双方争夺市场，甲方原有的利润是120万，乙方是20万，那么，甲方只要拿出20万利润来实施价格战就可以让乙方无利可图。这个过程持续下去就是大者消灭小者，最后就是胜者通吃。这个观点实际上就是“大者统治”让商业竞争同战争一样都是在寻求兵力或者实力上相对优势的游戏。
以此去体会百丽上市之后的现象，我们就容易很多。深圳百丽鞋业有限公司成立于1991年，在中国大陆以高端女士正装鞋连锁经营闻名。旗下有百丽（Belle）、思加图（Staccato）、真美诗（Joy&Peace）、天美意（Teenmix）等品牌，还是耐克、李维斯和美国都市休闲服饰名牌多克斯（Dockers）在中国的主要代理商。除了良好的声誉，百丽吸引新百伦的是其销售体系——覆盖了中国内地80多个大中城市，共有各品牌营业店铺860多间。2004年开曼群岛注册百丽国际； 2007年5月2日LVMH和鼎辉入股百丽；2007年5月23日香港挂牌上市当日市值超过660亿港元。2007年11月14日，百丽国际集团在香港宣布，全资子公司新百丽以16亿元人民币收购曾经是全国皮鞋行业第一个中国驰名商标的江苏森达集团旗下5家鞋业子公司及若干资产和商标。通过这次收购，百丽所创造“大者统治”更让康奈、奥康等鞋业如履薄冰。
这让我们想到《圣经》中的“马太福音”第二十五章中的这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。1973年，美国科学史研究者莫顿用这句话概括了一种社会心理现象：“对已有的相当声誉的科学家做出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩”。莫顿将这种社会心理现象命名为：“马太效应”。穷人越穷、富人越富，知识会越用越多人就会越来越聪明也是一样道理。
战略决定方向、模式决定优劣、管理决定效率、金融决定速度成为新时代下经商新的念，人们心中所想的主要问题应该是如何创造新的价值，而世界也将因此变成更加富于活力。一个好的前提基础是企业须掌握好的商业模式去创造一切有形与无形的价值。我们所说的一切有形无形的价值，现在都可以转化为有形的现金和凭证，使得“竞争策略”这件事变得更易于检验与求证。自中国进入改革开放之后，我们便一直在学习、模仿并逐步缩小我们在这方面与西方国家的差距。如今，因为资本强烈的内在需要，我们在下一个阶段的学习过程将会有一个非常快速的过程。我们已经看到众多的企业家们在资本时代下所做出的积极反应，一个可能称得上伟大的时刻或许正悄然来临。
有人说：阿里山的神木之所以大，那是4000年前种子掉到土里时就已决定了，决不是4000年后才知道的。而我们的种子在未来的发展姿态取决于今天的思想基因。巨变的不断发生，认清所处时代的特质并优化改进自己的基因是我们内心里尤其深刻的要求。
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