我公司主要经营白酒。除了自己直销外，也就是对外招商。最近有不少准备做经销商的客户招到我，洽谈合作事宜。就我自己的经验说说，经销商如何才能做大做强。
1.选长线的厂家产品。
真正能长年累月发展并进步的经销商，手上都握有经销的品牌。经销商做得越大，手中握有的品牌就越多，这样的经销商不会轻易为产品动摇， 也正是因为如此，很多大经销商为了守住自己的经销权，市场毕竟不是哪一两个人能控制住的，我们只要做到最大最好就行了。 当然，同时经销两个或更多个竟品，也不是没有办法，比如单独注册新的公司、成立新的业务团队来独立操作、单独考核，我们也不去压制哪个品牌，平等对待。
2.构建自己的业务团队
许多经销商跟厂家谈政策时一开口就是“你支持多少业务员给我”，好像不支持业务员这个生意就没办法做了，这样的经销商能够做大，那也是怪事了。 厂家支持的业务员只是起到协销作用，真正主导这个市场的应该是经销商的业务团队。 经销商之所以指望厂家来业务员，意在减少自己的市场风险，说到底还是对市场不了解、对产品没有足够的信心。 我在跟经销商谈这个问题时，常常让经销商二选一： 一是厂商承担推广这个产品、运作这个市场需要的业务员的底薪(一般是2～3个人，800～1000元／月的底薪，提成由经销商支付)，但经销商的年度奖励要下调2％～3％(随产品及经销商的销售基数不同，这个比例是不同的，经销商的年销售在100万元以上，500万元以下，一般会有5％～10％；销售在500万元以上，1000万元以下，一般为3％～5％；1000万元以上一般为1％～3％)； 二是由经销商自己出业务员来协助厂家运作，年底厂家给经销商增加2％～3％的销售奖励。 结果呢?刚合作的经销商以及实力较小的经销商，基本上选择了第一种合作方式。而有实力、或与我们合作了两年的经销商，都会选择第二种合作方式，即单独成立自己的业务团队，年底多拿几个点的奖励。 实践证明，愿意多拿几个点的经销商往往对自己的预估销售判断比较准确，拿到的奖励往往远高出公司给他请业务员的那些费用，而选择第一种方式的经销商则害怕前期亏本，宁肯后期少赚一点也心甘情愿，但很难做大做强，瓶颈过不去。
3. 整合资源，上下游延伸
以白酒行业为例，经销商在区域市场做到一定规模后可以考虑开办一些名烟名酒连锁店，或是五粮液、茅台、剑南春等品牌共建名酒专卖店，还可以向下延伸，参股当地的一些强势酒店，掌控一些酒店资源，或吸纳一些当地政府的亲人参股自己的名烟名酒店、甚至某个产品的经销权等，巩固核心消费群。
4. 借用外脑，职业经理人
请外脑非常必要，但也不能完全把自己的公司交给外脑去打理，最好的做法就是借用外脑的思想，自己负责组织实施，对于一些连自己都没办法实施的想法就不要去执行了，劳民伤财的事咱还是少做一点为好。
5. 掌控核心分销商
核心分销商不但是你想掌控好，其他经销商也虎视眈眈。最有效的掌控，就是跟着你能赚取比其他同类竞品更多的利润，而且随着你的发展，他们每年也有一个大的提升和发展。到后来，只要你说他们不要卖某个产品了，他们都愿意听你的，你对核心分销商的掌控就算到家了。
6. 耍好产品组合拳
不要让自己在畅销产品上睡大觉，时间一长就麻痹了。组合产品，不但意在提升自己及下线二级分销商的利润，也为了不断检验自己的市场操盘能力。
