老板：
我们公司成立几年来，取得了比较快的发展，这与公司全体员工的共同奋斗是分不开的。但公司在管理上面一直存在着一些问题，这种管理模式在公司成立初期、成长阶段可能还起到一定作用或者其危害显现的还不是很充分，但是当公司进入高速发展阶段，如果还不能引起重视的话，我们公司就不能再继续发展，而只能停留在现有阶段，甚至逐渐衰退，这不是我们公司的员工所希望看到的。
我到公司工作已经有四年了，对公司管理上的弊端有自己的一些看法，当然，由于我所处位置不同，站的角度不同，对于一些问题的实际情况可能不是很了解，一些见解有些偏颇甚至错误，请老板指正。下面我就从几个方面谈谈自己的见解。
一、公司的领导与架构管理
一个公司能不能发展壮大，和公司的领导阶层有着重要的关系，可以说，一个领导的才能、人品、人格魅力，直接决定了公司的发展前途。老板为公司的发展、壮大付出了极大的心血，但是我个人以为老板在观念上仍然没有脱离一般民营企业家的思维旧区。老板在经营管理上比起一般的民营企业家有魄力，但是从员工反映和我个人的感受来看，老板仍觉得这个企业是自己的，员工都是为你打工的，还是信赖家族式的管理，企业充斥着大量老板的亲戚和朋友，给管理带来了一定的难度，老板对人才的重要性还没有足够的认识，也许老板自己认为对人才很重视，也会举出很多例子，但是公司目前的士气是低落的，许多中层管理人员对前途都表示悲观，主要是他们觉得自己的待遇、发展前景堪忧，不能使自己安心工作。他们大多流露出做一天看一天的情绪，对前景信心不足。一般来讲，每个人都有上进的要求，当他们的生存需求即物质待遇得到满足以后，都会进一步想实现自身价值，有一种工作成就感，工作满足感。在这方面，公司给予大家的发展空间很小。老板喜欢事必躬亲，这样既使自己陷于繁琐事情中不能脱身，不能有更大的精力去考虑公司的发展大计，也影响了中层人员的积极性，凡事都推到上面来。我在公司经常遇到这种情况，一些本来应该是某些部门就可以决定的事情，他们总喜欢推到上面来，让上面来下决定，自己只是仅仅执行而已，总是爱问：公司领导知道吗？要不要汇报一下？这样不仅办事效率低下，部门之间互相扯皮，而且中层人员的作用会逐渐丧失殆尽，失去应有的作用。
现代的管理者需要的是德才兼备的领导，有德无才是愚人，有才无德者是小人，小人也许在某一方面很突出，给公司带来一定的收益，但是带来的危害更大，如果不能双全，宁可用愚人而不能用小人。有些企业的最高管理者同时担负起技术、生产、经营的最高领导，企业经营的条条有理，这样的管理没有扯皮、没有内耗、决策快、效率高，但是对企业领导的综合素质特别是人品要求就相当高，我们公司目前不具备这样的人才，那么只有实行分工协作的原则，就要依靠领导层同心协力把公司的事情搞好。而我们公司的高层不合，矛盾重重已经是公开的秘密，公司领导甚至在全体中层管理会议上公开发生冲突、相互指责，这样严重影响了士气，不利于公司的团结，也人为的制造矛盾。公司的网站是以总公司命名的，由A公司提供制作材料，可实际上A公司只提供了他们自己的相关内容，B公司却一点都没有提起，虽经我再三提醒，他们却有种种理由，可是既然是我们总公司的网站，作为我们公司的一员，为什么不能添加上B公司的内容呢？这还是本位主义作怪，小集团思想作怪，公司内部尚不能团结，怎么能一致对外呢。老板曾经有个很奇怪的论调，就是一个公司里面不能很团结，如果太团结了反而有问题。也许老板有自己的考虑，比如可以互相牵制，均衡发展，以人治人，最终保护企业的利益，但是为什么不能用一定的制度来限制和均衡呢？而是通过内耗来达到？这样岂不是白白浪费了人力、财力？为什么不把大家的聪明才智用在公司的发展上，而是放在互相钩心斗角上呢？现代化的企业对人的综合要求越来越高，全才是极少的，很多情况下不可能一个人就可担负起全面的工作，所以许多企业都强调团队精神，公司内部互相团结，精诚合作依靠集体的力量去赢得胜利，谋求发展。如果一个人本领再高，但是不能融入团队中去，最终只能影响团队的安定，损害公司的利益，那么只能忍疼割爱。做工作当然要得罪一些人，但是如果除了个别领导以外，都得罪完了呢？这就不能简单的归为工作问题了，要么是工作能力有限，工作方法简单粗暴，要么是性格有缺陷，气量太小，嫉贤妒能，这种人的存在，不利于整体的团结，一定要及早注意才好。
公司的组织机构几年来都没有真正落实，有具体的原因，目前的两个公司独立经营管理有一定的优点，但是总的看起来存在着不少问题。
首先是本位主义严重，总公司对其失去了有效的控制：
在我们公司存在着部门利益高于公司利益的不正常现象。一些问题由于本位主义和部门利益所在，长期得不到有效的解决，损失惨重，这在民营企业里是极为罕见的。
其次机构设置重叠，造成了人力物力的浪费。
公司现有两套采购、销售队伍，两套开发队伍，互自为政，严重浪费了人力、财力。从长期发展来看，公司将来的机构也不会很庞大，增加的只是生产人员和销售人员和一些专门人才比如证券、经济人才，如果按照所目前才更换的组织机构能满足一定时期内的需求。但是否真正能够做到这一点，困难重重，很有可能是换汤不换药，改变的只是形式，真正的内核还是没有一点改变，这种担心不是多余的。
如果老板有决心按照新的管理模式管理下去，我想提几点建议，就是要做到真正放权，做到层层管理，而不是垂直管理。公司目前的做法就是垂直管理一管到底，从公司的中层部门经理、主管一直到普通工人都在老板最高层的领导之下，这样的好处是领导的决策可以迅速贯彻，信息反应较迅速，但是影响了中层管理人员的积极性，主动性和创造性。造成许多事情都要向最高领导请示，形成了对上级的依赖性，中层人员就不用负太多的责任，出现问题就互相推委，部门之间效率低下。最终使整个体系效率降低。老板只要管理好所负责的部门和相关的部门经理就可以了。具体操作可以由中层管理人员来贯彻实施，只有这样，才能调动起大家的积极性，促进公司的发展，而公司的发展，必然造成一些新的职位空缺，使中层人员可以看到前景，只要自己肯努力工作，就要发展升迁的机会。另外，老板还要注意管理中不要交叉，一个下属只能有一个上级，而不能有两个，否则，就会造成中层管理人员的无所适从，在问题面前犹豫不决，我们公司经常发生这样的情况，一个问题在几个老总面前却有不同的答复，这样使下属在处理一些问题时就要考虑几个老总的意见，最终导致逃避责任。也会有个别人利用多头管理的空挡，有些问题在一个老总那里拒绝，可能在另一个老总那里就可以得到批准，长期下去，也使得领导层的威信降低。还有一个问题就是越级报告问题，这个问题在我们公司比较突出。老板经常向其他人提出的一个例子就是，仓库的某某搬运工给人欺负，问题得不到答复，只有找到你以后才能解决，老板觉得一个公司的董事长能做到这一步很不容易,也颇为自得，但是老板有没有仔细的想一想，出现这个问题的根源在那里，这种现象对公司到底是好事还是坏事？我说这种现象对公司绝对是坏事，而不是好事，老板对这件事应该有所警觉。从一个搬运工到董事长，中间有仓库主管、财务经理、行政部主任、总经理，难道这些人都没有去处理这件事情吗？如果是，那么是这些人不称职，就应该批评，如果不是，为什么会出现这种情况？就是我们的体制出现了严重的问题。老板一直强调希望所有的员工都可以直接向你反应情况，表面上看上去可以和普通员工沟通，真实地掌握基层的实际情况，但是这样的后果却十分严重，使中层管理人员没有威信，产生抵触情绪，什么事情都有最高领导解决，他们得不到应有的尊重，最终导致中层管理体系的瘫痪。而且还会滋长一些人打小报告的歪风。当然，越级报告也不是不允许，我觉得只有在这些情况下允许越级报告，并且越级报告的人要对自己所讲的内容要承担全部责任。
一、上级有重大危害公司利益的行为；
二、上级滥用职权，打击报复；
三、向上级建议、申诉无回音、无效的情况下。建议公司可制定一个定时答复制度，对于下级建议、申诉要多长时间答复，超过即为失职
老板也许会担心这样下去可能得不到下面的消息，不能掌握第一手的材料，但是如果有一个完善的管理体系，就会把必要的管理信息逐级反应上来，我们公司的管理层次还是比较少的，总经理－部门经理－主管－班组长－普通员工。反应到总经理、董事长面前的信息应该是关系公司发展大计、经营策略，或者是其他重大问题，绝对不应该是某某打架斗殴、某某被人欺负、某某破坏绿化这类问题，这是管理上的失败，试想，这些问题都要公司最高领导解决，领导还有精力去考虑公司的发展大计吗？那么中层管理人员干什么了，作用何在？现在我们公司有一个很不好的风气，就是某些人动不动就把如果不怎么怎么，我就到老板那里去反应“挂在嘴边，其实只不过是和同事吵架或者一些鸡毛蒜皮的事情，上有所好，下有所承，老板应该对越级报告的现象予以重视，对经常越级报告而不是上述三个问题的员工要严肃批评。
老板经常对下面讲，要大胆去干，不要有什么顾虑。表面上看去是给人以足够的空间，鼓励大家放开手脚，但是该干什么，能干什么？公司到现在还没有一个明确的规定。我觉得如果组织机构一旦确定下来，首先要建立的就是<岗位责任体系，在每一个岗位，每一个职责，相应的人员应该具备什么样的资格和能力，他的上级是什么，他的下级都包括那些，他对谁负责，他的岗位职责是什么，应该负有什么责任，应该承担或者连带承担什么过错，有什么权利，包括人权、物权、财权，任何一级管理者，如果没有相应的权利，他就什么事情也管不了，充其量只是一个传声筒，而不是一个管理者，在什么情况下他可以直接处理什么事情，而不用向上反应等等。每一级的管理人员都要承担一定的责任，相对应的是享有一定的利益。只有责、权、利三者清晰明确，才能真正调动管理人员的积极性，使他们真正发挥主观能动性，为我们公司的发展献计献策
公司应该重视中层人员的重要性，他们一方面是上级政策的执行者，保证领导的意图快速、准确的下达到相应的层次，另一方面是信息反馈者，使公司的高层尽快了解下达的命令的有效性及反应。如果这一环节出了问题，就会出现混乱，甚至整个管理体系瘫痪。我们公司的中层管理人员比较特殊，大多同公司签订了十年长期合同，他们作用如果得不到有效地发挥，不能迅速的成长起来，是极大的浪费，对公司造成的损失更大
二、公司的人事管理
现代社会最根本的竞争是人才的竞争，所以人才的管理就相当重要，一流的人才经营一流的企业，人才是企业的生存和发展的根本。人才的价值在于其综合素质、人员结构、能动性的充分发挥。人事部门起着相当重要的作用。一个好的人事部门应该做到科学的选才、育才、用才、留才，充分调动起全体人员的积极性，发挥他们的创造力。而我们公司的人事管理却是令人失望，基本上没有发挥其应有的作用。只是一个空架子而已
我们公司的发展离不开人才，正常的人员流动总会产生一些空缺，需要补充新的人员进来。人才怎样聘用，聘用的人员要具备什么样的资格，这一点上公司做的不尽人意。许多人员都是由老板介绍进来的，或者是亲戚，或者有种种关系，这些人的素质如何，适不适合我们公司的要求，有没有经过考核，都是一片空白。人事部的作用只是填表而已。公司里面大量充斥着这些人，对公司来讲不是一件好事。首先这些人大多不能适应公司发展的需求，工作能力欠缺，其次这些人的存在使员工士气不振，给人的感觉还是一个传统的家族式企业，干的再好，也不如有点关系好，他们占据了一些职位，使员工的升迁受到了影响。关键还是加大了管理的难度，有些人以为身份特殊，为所欲为，动辄就以老板的特殊关系自居，或者对员工讲企业是我们的，你们是来打工的等等。老板虽然已经意识到这个问题的严重性，可还是喜欢用家族式的管理，可能觉得这样更放心。一般情况下，家族式管理在小作坊，小规模的情况下不失为一个低成本高效的管理模式，但是企业发展到一定规模以后，家族式管理就严重阻碍了企业的发展，很多民营企业一般发展到这个阶段，很多都会停滞不前，依然依靠家族式的管理，是其中一个重要的原因。公司的股份改制是一个契机，希望老板真正有决心，公司进行全面考核，把不合我们公司要求的人进行调整整顿。使公司在人员管理上轻装前行。首先就是要制定全面的岗位制度，每一个岗位需要什么素质的人员，要什么资历，都规定的清清楚楚，在人员的招聘的时候，首先是看综合情况能否所在岗位的要求，而不是看什么关系。当然一些必要的关系可能还是要照顾一下，但这个份额要严格控制，绝不能多。依靠严密的制度，现代化的管理来把我们公司管理得更好，而不是依靠血缘纽带来维系
有了合适的人才，怎么样使用人才是非常关键的，如果不能充分发挥人才的能动性，就会浪费宝贵的人才资源。最终将会造成人才的流失
对于人才公司要用其所长，充分发挥他的长处，放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。金无足赤，人无完人。每一个人都有其缺点，特别是那些人才，人才都是一些个性较强的人，干的多，说的多，自然错的也多，我觉只要犯的错误不是出卖公司利益的原则问题，只要不是道德问题，只要不是屡次犯同样的错误，屡教不改，这些错误是不能原谅的，都要有容人之能，予以保护。老板对一些犯了错误的员工或是一听到有问题的反应尚未核实后经常在当众之前把当事人批评的体无完肤，言辞过于激烈，这一点是否有些不妥，犯了错误当然要批评，但是也应该保证他们的尊严，至少不应该在众人面前这样，这样有损领导的形象，也损害相关人员的作为管理者的威信。怒火冲天并不一定代表着威严，作为一个领导，他的权利其实是分为两部分的，一是所在职位赋予的职权，只要在这个职位都有相应的权利，二是个人的威信，取决于领导者的品德、知识、业务能力、经验、效率等等。真正赢得众人的尊重，还是要靠领导者自己不断地努力，依靠自我的修养，依靠人格魅力赢得广大员工的信赖，树立起自己的威信。事实证明，那些依靠动辄训人、张口就骂的管理者的威信是微乎其微，手下敬畏的只是他们代表的这个职位，而不是他们本人。徒有其威而无其信，这样得领导怎么能让下属得员工信服，为其努力工作呢
对于人才还要用其所愿，一个人只有在自己喜爱的工作岗位上才能充分发挥自己的聪明才智，才能不断进步，在服从公司安排和工作需要的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长相结合，实现个人自我价值得以实现和公司的发展目标的互相统一
对于人才还要用其当时，珍惜人才的最佳年龄，打破论资排辈的束缚，启用那些资质好，综合条件突出的优秀青年人才，激励士气，使公司有一种奋发向上的风气，对于有潜质的骨干要重点培养
我们公司现有的人员已经不能满足需求，我们公司目前欠缺的人才有两种，一种是专业技术人才，比如财会人员、进出口业务人员、高级开发人员，另一种是管理人才。专业技术人才由于比较特殊，一般公司依靠自己的力量难以解决，可以从外部招聘，由于是双向选择，寻找到合适的人员需要一定的时间，管理人员解决的方法有两个，一个是从外部招聘、另一个是从内部培养。从外部招聘能迅速满足需求、成本最低，但不一定了解我们公司的情况，不一定能融合进我们公司，此外，大量外聘人员也使公司内部的骨干人心不稳。从内部培养时间长，成本高。但是这些培养对象均为公司的骨干，对公司比较了解，并且都和公司签订了长期合同，因此我建议，对于专业技术人才可采用对外招聘的方法，如果能够内部培养更好，管理人员特别是中级管理人员最好在公司内部培养解决。也使得公司现有的管理人员有一个努力的方向，促进他们上进学习。公司可以制定相应的优惠政策，鼓励公司员工进修，采用请进来送出去的方法，把一些优秀的管理专家请进来进行授课，更新我们的观念，接触科学的管理理念，或者把这些骨干分批送出去深造，无论是在技术上还是管理上的，公司只要把眼光放远一些，近期内投入一部分财力，在不久的将来，就会得到满意的回报。也使得公司的管理有一个持续的稳定性，更利于公司的长期发展
人事考核是十分重要的，人事考核是人事部门决策的前提和依据，而决策是考核的延续。通过考核可以对下属员工的工作态度、工作能力、工作业绩作出评价和排序，让公司掌握员工的工作能力和贡献，让员工了解公司对其工作的评价，对下属可以起到监督、指导、教育和约束，也是作为薪酬、奖惩、晋升、调动等人事决策的依据。老板应该意识到，人事考核是在我们公司管理上是源头，是核心，没有考核就不能激励员工，没有考核就不能奖勤罚懒，通过公平的考核才可以使整个公司动起来，人人努力求上进，克服惰性，时时努力进步，那些无所事事，溜须拍马的闲人就不会再有市场。目前，我们公司的人事考核是一片空白，员工干的如何，没有一个客观的依据，只能凭借公司领导的主观印象，评价可能会有误区和不全面的现象。对于先进应该公开奖励，弘扬正气，我们公司却是怕给其他人知道，可能是担心员工有意见，但是如果是建立在公平的基础上，怎么会有意见呢？对于已经制定的奖惩制度要切实实行，对于员工的奖励要真正落实。建议公司可以设置一个奖励，每月最佳员工奖，年度最佳员工奖，奖金数额不一定很高，但是可以体现一种风气，在我们公司只要你努力上进，勤奋工作，无论你是一名普通员工还是高级管理人员，都会有相应的回报。而如果是好吃懒做，搬弄是非最终将无法在我们公司立足。我举一个例子，我们公司有一个员工，负责仓库管理，本身业务做的一塌糊涂，上班只知道描眉化妆，或者和公司的其他员工大吵大闹，如果出了什么问题，就跑到公司领导那里哭诉，把自己描述的一心为公司利益考虑，自己努力工作，却不能被人理解。她也是一个越级上告的典型，经常是本部门出了问题，却跑到其他部门的领导那里去反映，影响极坏。可最终她竟上调到了驻外销售机构，这体现了什么？是对她工作的奖励？不得而知，人事工作安排不是人情，也不能儿戏，我相信，这位员工到外面以后肯定还是旧习不改，照样和人吵架，工作照样乱七八糟，最终受损失的还是公司本身。这样的安排能体现公司的奖励制度吗？能使人信服吗？（让我言中了）
怎么样能留住人才？ 人才的重要不是挂在嘴上的，而是要真正落实到实处。一个人首先要满足自己生活的最低需求，才能安心工作。如果连最低的需求都不能满足，那怕这里再有机会，再有发展前景，都不能使人安心于此的，如果一有机会，就会另谋高就。公司对于人才的价值可能认识还不够，当然也有公司的实际原因。这样我们想要需要招聘的人才进不来，例如电气工程师，公司的主管才2000元一个月，如果招一个下属一个月拿叁肆千以上是不合理。但是外面人才市场上有几年工作经验的电气工程师也就是这样的薪金水准。我们假设一下如果设备保养出了问题，停工一天的损失又是多少？如果设备维护不当，三天打鱼两天晒网，损失又是多少，公司的损失有时候是直接的，有时候是间接的，往往间接的损失比直接的更惨重，而不能引起人们的重视
有这样一个故事，本世纪初，美国通用电气公司一台巨型电机出现故障，百般修理无效后，请了一个专家，专家诊断后，用粉笔在电机外壳上划了一道，说将该位置的线圈减少三匝，故障排除了。专家开价一万美金，这在当时是一笔巨额款项。通用公司觉得太贵，让专家开出费用清单，专家写道：在哪里用粉笔画圈，一美元，知道在哪里画圈，9999美元。通用公司最后还是付给了一万美元，并聘请该专家作为他们的高级工程人员，这就是人才的价值。
对于人才要大胆使用，用人不疑，给他一个相对宽松的环境，让他们能充分发挥自己的聪明才智，有一种成就感。我们公司并不是很大，机构层次不多，一般情况下，一些经营上管理上的问题，一些公司管理制度的制定可以让中层干部多参与，使他们感到公司对他们的尊重，有一种工作满足感，同时也可以群策群力，避免工作失误的发生。比如公司的广告宣传，可以让中层人员都参与进来，提建议，提意见。而如果只是个别人看后就拍板，可能就会存在着一些遗憾，给公司造成损失，这方面我们是有教训的
三、公司的生产技术管理
我们公司想在日益激烈的竞争中立稳，直接依靠的是适销对路的产品，优质的产品质量，完善的售后服务。目前我们公司的两大产品从长远来看，都是国家大力支持的环保产品，市场前景广阔。所以，我们应该在产品品种、质量上花费相当的心血，并提供完善周到的售前、售后服务网络。这是参与市场竞争的必要策略。但令人遗憾的是，公司虽然号称是高科技企业，但是对于产品开发质量保证却十分忽略，只是在汇报或者材料中描绘了一个美好前景，而实际上现在已经逐渐萎缩，这是十分危险的。一个企业没有强大的科研开发实力，就不会有后劲，打铁尚须自身硬，如果产品质量性能得不到保证，再好的销售网络，再优秀的销售人员都是无用的。对外宣传有一点水分，夸大一些并无可厚非，但是我们一定要保持清醒的头脑，不要连自己都信已为真，这才是真正的危险，如果我们还不能猛醒，还在沾沾自喜的话，我们A产品扩产之时，也就是我们公司开始走向衰落的开始，这绝不是危言耸听，作为一个企业的领导，要高瞻远瞩，居安思危，这一点也要让全我们公司的每一个员工牢记，如果大家不努力上进，不思进取，这个企业只能关门大吉。我一直看好B产品的市场前景，这次博览会也证明了这一点，但是当务之急是稳定产品质量，拓展产品用途和的后续加工水平，这一问题早在几年前就提出来，可是到了现在还是没有任何动静，我们的产品是原始加工材料，利润空间比较小，但是如果有了后续加工，产品附加值将会大幅度提高，公司的效益也会显著增长。比如，产品的相关配件问题，提出来也有很长一段时间了，可是到现在还是空中楼阁，纸上谈兵，为什么一个对公司极为有利的建议付诸实施效率如此低下，老板有没有深思过这个问题？时不我待，市场是等不得我们的，只有我们去努力开拓市场，去拓宽产品的用途，这样，主动权才能牢牢掌握在我们手中，才能永远在激烈的市场竞争占有优势。如果等市场真正成熟了，我们才去做，那时候可能发现，不知道何时已经冒出了许多强有力的竞争对手，我们前几年的辛苦都是为别人做嫁衣了!(又言中了）
目前，公司的生产管理都是由分公司负责，但是一旦出了什么问题，就没有什么监督部门来追究责任，很多情况都是相互推委责任，最终不了了之，甚至一而再，再而三地出现，公司还是需要一个强有力的监督部门来约束两个公司的生产、技术保证在正常的运营轨道中。重新成立开发中心是非常必要的，公司也应该加大科研开发的投入，并建立一套完善的科研开发制度，一方面可以确保开发的科学性、系统性、而不是随意进行，另一方面，也能保证科研成果的知识产权归属，确保公司的利益。要明确一点，适当地保密是非常必要和必须的，公司的员工也会全力支持和遵守的，但是要避免人为的设置障碍，以保密之名行苟且之事，不利于团结，不利于开发的正常进行。如果凡事都保密，也就失去了保密的意义，保密不能成为正常工作的绊脚石。质检部也应该重新划分归属，如果还是为分公司所有，工资、奖金还是由分公司掌握，怎么保证他们有一个公正严格的态度呢
四、公司的营销管理
目前公司的营销存在着严重的不平衡，A公司的销售实力较强，对产品的销售取得了有力的推动作用，但是B公司却人才严重不足，销售人才寥寥无几，基本上都是老板的亲戚，这是否和老板的态度有关，老板一直以为，A产品需要技术来推销，而B产品就不需要相对的技术，也许A产品销售的实际情况也使老板有些顾虑，但是销售实际上是一门综合学问，B产品是一种新型材料，客户对其认知度并不是很高，在很大程度上要依靠我们的销售人员去指导他们使用，如果根本不懂产品的性能、加工和相关的措施，又怎么能谈的上销售呢，很难想象一个对客户只能说出产品的报价或者一些简单的特点的人怎么能对客户产生吸引力，能解答客户关于安装、装饰等一系列的问题吗？
目前两套班子的存在，也影响了营销工作的顺利进行，将两套人马合二为一可以大大提高人员的利用率，也使效率提高，目前关于营销方面一些损公肥私的现象比较严重，但是我只是道听途说，可能老板心里更清楚一些。公司目前有一种看法，认为A公司的待遇过高，严重影响了其他人员的积极性。我个人以为这种看法有些偏颇，实际上许多公司的营销人员待遇比我们这里更高，比如每天的出差补助，以及乘坐的交通工具、住宿标准等等。只是因为我们公司的待遇普遍较低，相对他们的水平就偏高。
在现在的市场中，一个企业应该是一切围绕着市场（销售）运行，生产围绕着销售运行，公司的其他一切围绕着生产运行。营销是企业生产的核心，只有生产的产品卖出去，才能使企业正常运作。营销人员的工资待遇实际也可以拿的很高，甚至可以高过总经理，只要他做出相应的业绩，名正言顺，理所当然。我们公司的问题是一些刚搞销售的人员本身一点业绩也没有，但是他的综合福利待遇远高于公司里面工作了好几年的部门经理，这确实使人不平衡，影响士气。营销人员的最终待遇和销售业绩并没有真正挂起钩来。以前营销人员取得的客户如果有发展前景，就立刻被公司收走，称之为重点客户。长期以往，严重损伤了营销人员的积极性。营销人员并没有能实现多劳多得，实行的是高福利，低待遇，可能就有一些营销人员采取其他不正当措施来弥补不足，造成营销成本居高不下。我个人以为，实际上公司牟取了营销人员的应得利益，而采取这种高福利的手段笼络人心。从长远看，营销还是应该采用底薪加提成制度，真正实现多劳多得，才能调动广大营销人员的积极性，那些依靠关系混日子的人就无法藏身。同时也降低了公司的营销成本。让这些营销人员依靠自己的努力富裕起来是一件好事，因为最终得益最大的还是公司本身。财聚人散，财散人聚。只要老板眼光放远一些，有魄力，改革现有的营销制度，我们公司如果营销人员一年收入十几万甚至百万，是一件对公司对个人双赢的大好事情
五、员工的福利待遇问题
老板作为一名民营企业家，对员工的福利待遇一直都比较重视，在员工的福利待遇方面投入了不少，也做了不少有效的工作。但是目前来看，员工主要是中层管理人员的待遇偏低，影响了他们的积极性，人心不稳。有时候车间普通员工的奖金都高于管理人员的工资，这怎么能让他们服气呢？公司应该相应提高他们的工资水平，和他们的职位相称，并且采用逐年加薪制度，所有的员工按照他在公司服务的年限，每年根据工资水平上浮5－10％，使员工愿意在这里长期工作下去，而公司四年来只调整过一次薪金，中层管理人员积极性不大。借公司上市的良机，公司可采用股票期权制，分给公司的骨干以相应数量的股票，真正的拥有股权，而不是干股，当然，发放这些股票有一定的条件，比如要为公司服务若干年限，使员工真正成为企业的一分子，企业的兴亡与个人利益密切联系，人人都是公司的老板，才能真正为企业穷其心智，目前许多公司都是采用这样的方法挽留人才，使企业和员工同患难、共发展、同享利。此外，营销人员可采用销售提成，科技人员可采用科研成果提成
一般人们在物质生活得到满足后，都希望尽一步充实精神生活，向往更高层次的反展。公司可对一些骨干进行送外培训作为奖励，即能为公司发展储备人才，也能使员工得到更高层次的发展。也可以实行带薪休假，让他们在辛苦工作之余好好放松一下身心，然后再投入到紧张的工作中来。也应该怎适当时候组织全体员工进行旅游，这也是一个反应比较强烈的问题，一方面可以使员工得到休息，眼界得到开阔，更重要的是可以让员工互相关怀，关系更为融洽。
对于最实际的情况，我强烈建议公司真正实行五天工作制。五天工作制，这本来是员工应有的权利。目前我们公司实行的是五天半工作制，即星期六上午上半天班。实际收效并不大，星期六上午也只有三个多小时，很多人员在周六上午就已经人心浮动，大家对此怨言很大。因为按照国家规定，实行五天工作制已经几年了，我们还在周末工作。实际工作效率并不高。因为公司远离市区，周六下午的时间也所剩无几了。公司应该发扬高效而不是磨洋工，高效率的工作一小时比拖拉一天取得的成绩还要大，一方面可以使员工真正得到休息，另一方面可以有更多的时间去充实自己，现在许多进修班都是在周末这两天举行的，我们公司也有许多员工在自学，不断充实自己的知识，公司应予以鼓励。我再次强烈呼吁公司领导重视这个问题，尽快实行五天工作制。这也作为提高员工福利待遇的一种措施。在我建议里面，我觉的能最快实施，也能让员工感到公司的福利，感受到公司的关怀的就是这五天工作制。我们虽然现在是按照26天工作，一天八小时来计薪的，但实际上我们真正工作时间远没有这么多，一天不到七个小时，干脆严格按照五天工作制来实行，在有限的时间里最高效率地完成工作，这可能涉及到一个加班问题，但是如果管理得当，一个公司是不应该有很多加班的，加班太多反而说明这个公司管理上有问题，是人力资源没有配足，还是生产效率不高？这个问题请老板和公司领导仔细斟酌研究为盼
六、公司的企业文化建设
一个企业如果不注重企业文化的建设，那么就不会有活力，就得不到长远发展，我们公司在这方面是一片空白，大家人心浮动，群情涣散。老板应该在这方面重视起来，我们公司组织活动很难成功，这就是一个很好的例证。根结在哪里？就在我上面谈到的那些内容，一些成功的企业，其企业文化都做的具有特色。如果说管理是内在的，那么一个公司的企业文化就是其中的一个外在表现。当然，一个企业的文化建设非一日之功，但是只要公司领导认识到这一点，充分重视到这个问题，可以请专家顾问并结合我公司的实际情况，建设有我们公司特色的企业文化，做到员工心有所属，以我们人为傲，愿意和我们公司共同发展，建立一个和谐上进的氛围，这才是一个企业成功的标志
老板，我谈了自己的一些见解，因为篇幅有限，比较笼统，当然有些可能并不一定适合公司的具体情况，有些片面。我要谈的核心就是要制度管人，即要法制而不要人制，建立一个有效完善的制度，建立责权利相结合的管理体系，充分发挥各级管理人员的聪明才智，使我们公司经营业绩不断提高，因而得以提高员工的福利待遇
公司的现状，冰冻三尺非一日之寒，要想在短期内彻底改变我们公司的面貌，是有一定的困难，阻力也是重重，但是只有老板下定决心，并取得公司绝大多数员工的支持，只要大家齐心合力，脚踏实地的一步一步的走，会取得满意的成绩，使我们公司的经营更上一层楼
