让我们来寻找答案，每个营销人都渴望获得答案：谁在决定中国企业营销的命运？
消费者。这应是所有企业的选项。从生产导向到消费者导向，已经成为所有营销人的共识。
价格。相当多企业的选项。中国家电也在上个世纪90年代中后期大崛起，靠的就是价格战，以价格逼退了众多曾不可一世的洋品牌。华为今天在国际市场上跟思科较量，价格也是第一武器。
制造。中国制造的成本优势、质量控制、交货准确等特点，现在已经闻名全球。
渠道。娃哈哈、TCL等一大批中国企业的重要竞争力。
广告。中央电视台广告招标的持续火爆，是对广告效益的最好判断。
服务。贴近市场、网点多、服务及时，也是不少中国企业赢得的策略。
关系。这在房地产等行业中尤为明显。
每一种答案都有道理，都有相当多成功案例的支持。
二
那就让我们来寻找案例吧
回眸从“傻子瓜子“开始的中国市场上风云际会的一幕一幕，突然，我想到一个问题：许多创造案例的企业，现在在哪里的？
万宝、香雪海、阿里斯顿、太阳神‘、飞龙、三株、亚细亚、神州、万家乐、秦池、爱多。。。。。。
胜于一时的市场易，长保市场的地位难！做市场易，做公司难！
三
大概是从90年点中期开始，随着中国市场进一步的买方化和国内市场的国际化，营销成为中国企业里最大热门的功课。前几年看过一份对国内150家公司调查，结果显示，在回答“最渴望得到哪方面的帮助”时，有132家公司首选“有效的营销方法”。企盼之情溢于言表。国内咨询行业中，以营销大师们最受追捧，并不是偶然的。
也许是竞争环境压力太大，也许是太急于求成，中国企业在营销上往往出现一个其实是最大的误区---把倾销当成了营销，把快速地取得销售额（量的成长）看成最重要的指标。
所以，就要当价格屠夫，或者就夸大其辞，好像谁老老实实就吃亏一样。
“机会主义的倾销“在中国的出现不是偶然的。从客观上看，中国市场还是一个转型市场和混合市场，还不够规范，政策多变，法规不健全，地区差异大，市场秩序乱，假冒侵权眼中，商业理论缺乏，短期导向主导，企业大起大落，通路遍布陷阱，中介服务落后。优优这些，都使得企业的长期预期 不稳定，于是紧紧盯着眼前，能捞就捞。
但是，从主观上讲，中国企业自身也存在诸多问题，如品牌基础薄弱，追随性和同质化产品充斥，网络建设重复，过分依靠宣传和广告。飞利浦。科特勒指出：“市场营销成功的种子应该在公司开放产品是就播种下，中国公司需要花更多的时间研究和选择她的目标市场，然后为了目标市场而更好地设计产品，并且运用有效的分类方式达到这个目标市场创造不同的优越的产品。“品牌偏好的关键并不只是大规模的促销，而是在企业核心顾客群中建立起对企业所承诺的品牌价值的信任感。”然而，大量的中国企业恰恰对目标市场和品牌价值缺少研究和缺乏耐心。
四
让我们来看另一些案例—我们不必举出可口可乐；宝洁等国外的例子，我们就在中国市场上看一些中国企业的例子。
在白色家电领域，海尔为什么一直领先？
从小霸王到步步高，段永平为什么总能在行业混战中保持安全？
史玉柱在“巨人”失败后，脑白金是怎样成功的？
在关系学流行的地产领域，为什么十几年后是万科跑在最前面？
我和张瑞敏、段永平、史玉柱、何伯权、王石都有过交流，让我试图来替他们回答：
张瑞敏：因为我们一直坚持做品牌，打价值战，海尔的价值来自于服务、质量和差异化的产品塑造。
段永平：平常心，诚信，敢为天下后。
史玉柱：用广告宣传创造了一个有中国特色店的市场，但更重要的是管理，从销售、拜访顾客、回款等方方面面细致入微的管理。
何伯权：我们了解市场，同时很早就注意想国外优秀的公司学习，建立起跟国际接轨的企业操作方式。
王石：早几年我就开始在研究开放和人才方面下功夫，万科从事研发的名牌大学的毕业生、研究生有几百人。我用在公司的时间不到1/3，但公司运转得没有问题。这些才是万科的竞争力。
。。。。
做市场，还是做公司？
好的公司应该具备的那些管理特质，你有没有？
不要总是想着怎么做市场。因为从长期来看，市场和产品是经常变化的，但是一个优秀的公司，一定有办法在任何情况都经得起考验，成为长距离竞赛的胜利者！
怎样才能做好公司，也许比怎样做好市场是一个更重要的命题。
我愿意来奉献给所有的中国营销人这样的心得：
中国营销的成功，不仅由营销之内的因素决定（例如建立让目标顾客感觉到的品牌价值，战略性地而不是战术性地定价，营销资源的精细化、信息化管理，物流与库存的精确控制），而且有营销之外的那些因素决定，包括精良的技术，专利权，企业的治理结构、人才、价值观，等等。
在最本质的意义上，营销，被“非营销“决定。
五
写到这里，也许有读者会问，如此说来，“谁在决定中国营销的命运“岂不是无解？
当然有解。
我的答案是：均衡的系统。
华为的主任正非先生说：“我们怎样才能活下来？不能靠没完没了的加班，一定要改进我们的管理，一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发展。重要技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。如果我们对售后服务体型不给予认同，那么这体系就永远不是优秀的人来组成的。不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又要飞过去还修不好，又飞过去又修不好。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省去多少成本呀！因此，我们要强调均衡发展，不能老师强调某一方面。
已经离职的TCL移动通讯的万明坚先生去年出版了《系统战必胜》一书。作为该书的的推荐人之一，我非常赞赏TCL移动通许多做法，如：“能动地做制造业、”“快速经与慢速经济结合”“、打破国产手机企业长期以来制作简单加工、赚取微薄利润的怪圈，创建价值链多方共赢的模式，带动产业上、中、下游各个群体的共生共荣，等等。
可是，系统战的倡导者不也没有必胜吗？
是的，万明坚是暂时地离开了，但不是因为“系统战“的观念不对，而是因为在实践中偏离了”系统战“。TCL移动通讯的一位高管告诉我，问题主要出在产品上游，即研发领域。万明坚坚持自主研发的道路，也确实依靠“宝石手机“一鸣惊人。但是，自主研发这条路远比想象中复杂和艰苦，导致新产品的开发跟不上市场的速度，”最晚的一个产品延期了一年多才开发出来“。而国内其他手机厂商的研发和采购是”开放式“的也就是海外有什么好的机型就去买，就去引进。
为了自主研发，明明可以引进也可以放弃，这不是均衡的做法，而是独沽一味的偏执。她恰恰破坏了整个系统。
在中国市场上，奇迹并不少见；展望未来，我最希望的不是奇迹而是持续。
市场是伟大而残酷的，时间比市场更残酷，也更伟大------只要你能持续，只要你能超越它。
