又到新年，许多企业通过一年来的稳步发展，在年末做历史梳理，年初做新战略制定的时候，常常会产生对企业人力资源管理系统各模块的变革、优化、调整甚至撤换不合格合作咨询伙伴的需求。有企业掐指算一算，由于当初挑选适合的人力资源咨询伙伴的不慎，使得整个HRM项目实施下来，资金，人力投入不少，但却无法有力的控制实施过程和达到方案预期，到了年关时候，各方汇报一同摆到案头，才觉事态之严重，又不得不重新考虑换一家咨询伙伴合作。但熟悉HRM价值链的人都明白，这一中止、改换，往往就不止是某个模块某个环节的问题改善了，而是等于把前面遗留在价值链上，人力资源体系一环扣一环中的所有缺漏，都要用一把形态功能定位都有差异的新“篦子”再从头梳一遍。在这个过程中，不知又将错失多少发展机会。
中国的人力资源管理咨询业真正起步发展，到今年不过短短五年多时间，而从90年代初跨国咨询公司在中国开始的市场蛰伏，也到了其加紧发力的关键阶段。而本土人力资源管理咨询公司，又常常因为其深入中国本土国情，服务竞争意识强烈，报价合理，方案务实而越来越受到国内中小企业的青睐。但由于一直以来，管理咨询界进入门槛比较低，也使其中做细分占领的人力资源咨询公司彼此实力和信用程度参差不齐，有的只是纸上谈兵的“学院派”，有的除了老板，所有顾问都是皮包型“兼职”，有的公司只会将西方的概念工具安插到项目中去，却无法提供针对性强的操作协助，使漂亮的方案始终无法落地。
如何选择匹配的人力资源咨询伙伴，今年获得中国人力资源服务行业十佳竞争力之星和全国十佳人力资源咨询顾问机构的柏明顿人力资源管理咨询公司，给为此头疼的企业客户们提供“选对咨询伙伴”的五大衡量指标：
一，从行业经验优势与模块咨询优势的结合来选择。为什么如麦肯锡这样的国际知名咨询公司，在为本土企业做咨询的时候却常有落马情况？企业需要从自己真正的组织结构需求出发，在筛选咨询伙伴的时候，首先看它是否具有长期同行业咨询项目成功案例，是否匹配其所自述的模块组合咨询优势。以这样的结合来选择，能够有效抵御大而全，或行业经验相关度与擅长模块与企业实际情况不匹配的咨询公司。使自己的锁定范围愈加精准。
二，从业态与发展阶段相似的同行或产业价值链最接近的上下游伙伴处观察或获得推荐建议。从全方位谨慎观察人力资源体系或矛盾现象类似的同行，观察他们对咨询伙伴的选取取向和应用情况，从而总结出其中的适合因子，形成一条规则，可使自己有所遵循和参照。而产业价值链上下游伙伴与企业本身利益相关，与企业各部门各层级人员也最密切，他们自有切准而客观的建议视角，当然如果企业能获得他们的咨询伙伴推荐或实施重点建议就更好。
三，从业务的地域重点与咨询团队的灵活调配性出发，选择合适的咨询伙伴。例如柏明顿人力资源咨询公司，在业务的地域界定上，立足华南，建立起了辐射全国的咨询服务网络，如果企业的战略地域重点和思维布局与此类似，那么这样的搭配选择将最大限度优化各方所需资源的配置，提高沟通有效性，降低沟通与实施成本，最终达成项目预期。
四，由咨询伙伴的企业价值观，使命观，咨询风格与本企业的契合程度来选择。例如柏明顿人力资源咨询的企业追求便是帮助中国本土中小企业稳健经营，持续发展，通过拥有国家知识产权专利的“8+1”绩效量化模式与“三三制”薪酬设计技术等独特优势工具，提供个性化的全面提升绩效策略。如果企业想找的正是个性化的提高实际绩效的公司，则由于双方的价值观基本一致，而有利于项目在沟通过程，项目指导实施和个性服务方面，节约成本同时又能大大提高效率。
五，完整考量咨询伙伴企业对于企业项目的售前，售中，售后服务。目前多数中国本土人力资源管理咨询公司，仍然实行的是项目经理“保姆制”，项目经理不仅要统筹项目团队计划，实施，沟通，控制，还要在项目前中后期对项目以外诸如款项收放，企业应提供的咨询资源配置等方面事无巨细，一手来抓。这样不仅容易造成项目介入关系的相互紧张，更容易导致项目团队无法完全专注于项目本身而影响目标达成。因此，企业可以在选择咨询伙伴时，完整考量他们对于本企业项目的售前，售中，售后服务态度和具体预备措施。如柏明顿人力资源咨询，在全国首创客户服务事业部“红苹果”工程和咨询过程“五级质量保证体系”，从组织和制度文化上严格保障了企业客户的项目安全和项目实施效果，使“温暖客服”成为企业安心选择的一大理由。
因此，企业要在选择人力资源咨询伙伴时应密切关注这五大衡量指标，不仅要求“强强联合”，更应关注相互之间的“相融共生，优势匹配”，使企业能够真正持续、稳健发展。
