您好！欢迎来到散人博客。今天我想说：
ＳＫ—ｌｌ真是少女般细嫩的手吗？
１９７５年，一个日本僧人在北海道的酿酒厂遭遇奇迹，年迈的酿酒婆婆拥有一双少女般细嫩的手。实现奇迹的秘密被ＳＫ—ｌｌ公司称为Pitera——来自上天糠概而戏剧性的赐予，他们说这可以让女人们拥有超越岁月的肌肤。但现在，这奇迹在中国的传播遭遇了问题，宝洁ＳＫ—ｌｌ品牌的９项化妆品被查出含有禁用物质。如何正确应对突然出现的危机？或者说在严重的信任危机下以做美白产品著称的ＳＫ—ｌｌ如何为自己去斑？这使我联想到２０００年中美史克在化解危机时的惊心动魂。在此，为寻求在互联网时代能正确运用危机管理新策略，我特将两家公司在危机面前的应对策略做一次案例剖析。
２００６年，ＳＫ—ｌｌ的危机进行时：
９月１４日，ＳＫ—ｌｌ品牌９款入境化妆品被查出含违禁成分，其中ＳＫ——ｌｌ重点净白素肌粉饼钕成份高达４．５mg／kg；
９月１５日，质检总局要求严查；
９月１５日，香港ＳＫ——ｌｌ代理商莎莎宣布停售该产品并可退货，ＳＫ——ｌｌ再发声明称消费者可办理退货；
９月１６日，北京部分商场停售ＳＫ——ｌｌ问题产品；
９月１７日，ＳＫ——ｌｌ在上海遭遇退货潮；
９月１８日，宝洁公司提出四个退货条件，ＳＫ——ｌｌ问题产品下架。
宣布可退货后ＳＫ——ｌｌ的态度仍让人心生怀疑，ＳＫ——ｌｌ设置了一系列霸王条款限制退货、退款，这都成为了媒体关注的热点，也使危机扩大化。
９月２４日，黑客攻破宝洁中国网，称该公司对国人极不负责；
珍对ＳＫ——ｌｌ危机，各大报纸是这样看的，新京报：被查出产品质量不合格本身并不会引发轰动效应，令公众难以接受的是ＳＫ——ｌｌ生产商宝洁公司在“东窗事发”后的傲慢态度、对于信息的遮掩以及其在消费者退货过程中所设置的重重羁绊；中华工商时报：作为知名企业的知名产品，为何接二连三地犯下如此的低级错误？为何记不住教训呢？去年ＳＫ——ｌｌ因涉嫌虚假宣传被南昌市工商局罚款２０万元，这样的款项与其利润相比损失的不过九牛一毛。不是说执法部门做得不对或罚２０万太少，而是从这里显现出的是更大的问题——市场监管体系的漏洞。每日经济新闻：对于危机，企业在预案中最重要的是对用户和传媒真诚地说出可能存在的问题以及解决方案，而不是一味站在自己的立场上辩解。……
那么，我认为，ＳＫ——ｌｌ为何做得不好？
首先，公关技巧第一还是态度第一？对于危机公关而言，态度决定一切仍是至理名言。太过于強调公关技巧却没有传达出到位的态度，不利于危机的解决。在ＳＫ——ｌｌ事件中，宝洁拥有非常高明的公关技巧，却没有准确的态度。是解决问题的态度，还是一个良好企业公民的态度，并没有让公众看出来，反倒是态度屡次发生变化。事实上，很多危机发生后就是因为当事人没有传达出准确的态度，而使危机扩大化。一个例子是前段时间的联想裁员危机，后来有个帖子“联想不是我的家”在网上广为流传，后来柳传志出来表明了态度：“联想确是有一些战略上的失误由员工承担，企业要诚恳地对员工说对不起。”柳传志勇敢地承认，裁员的责任确实归结于领导，危机事件基本上到此为止。
第二，只有公关才能解决危机吗？错！事实上，面对危机，刻意強调危机公关而忽略危机管理，则是另外一个陷阱。危机管理的关键就是未雨绸缪，在危机发生之前就把它消灭掉。事实上，早在１年多前，ＳＫ——ｌｌ己经因为违禁成分遭到消费者起诉，并引发了一场危机，但是，ＳＫ——ｌｌ并没有从危机管理的角度去消化这个危机，从而在１年多之后再次爆发。
第三，加强防守的“鸵鸟策略”。发生危机后，很多公司不由自主地进入到加强防守的“鸵鸟政策”，并不是积极应对公众的问题。
第四，面对尖锐质疑有回应却无回答。回答和回应是两个概念，回答是积极地给出答案，而回应则是被动的公关语言。在前段时间的柯达问题相机事件中，柯达就表现得很不坦诚，其新闻发言人就只有回应而无回答，其公关辞令反倒带来负面影响。
第五，忽略当下的互联网传播环境。现在是互联网时代，事实上，很多小危机变成大危机就是因为互联网的传播。但是对互联网时代下的危机公关，很多人显然缺乏准备。比如，要加快反应速度，在这方面宝洁做得不错，但是光有反应速度远远不够，在互联网的传播环境中要想消灭危机，必须要有一些新的规则，比如加強信息透明度、增強与外界的信息沟通等。事件发生几天后，打开宝洁ＳＫ——ｌｌ中国网站的首页，上面也没有关于ＳＫ——ｌｌ事件的任何消息，ＳＫ——ｌＩ在回避危机吗？
下面，我们再看看２０００年中美史克是怎样化解危机的：
１１月１５日，ＰＰＡ风波风乍起；
１１月１６日，史克公司立即成立危机管理小组，制定应对的立场基调，统一口径；
１１月１７日，召开员工大会宣布不裁员；
１１月１７日，全国的５０多位销售经理被召回总部，经销商得倒了史克公司明确的允诺，史克在关键時刻以自身的损失换来了经销商的忠诚；
１１月１８日，中美史克《给医院的信》、《给客户的信》发往全国，数十名经培训的专业接线员就位，１５条消费者热线全面开通，接听来自客户、消费者的询问电话；
１１月２０日，中美史克召开新闻媒介恳谈会，做出不影响在华投资和“将在关于ＰＰＡ的结果出来后给消费者一个满意解决办法”的立场和决心。
到此，这个曾经稳坐感冒药市场头把交椅的龙头企业，在风雨飘揺中，好像将即刻崩溃，然而仅仅９个月的時间，不含PPA的新康泰克重现市场，并很快引起热销。人们不禁惊讶：中美史克是怎样在这么短的時间里渡过危机的？我想，这就是在危机面前，面对现实理性打算。
康泰克处理危机的亮点在以下两方面：
一是，中美史克作出的反应相当迅速，而且很理智。危机的９个月里，中美史克总经理杨伟強不厌其烦地接受答种媒体的采访，中美史克总是主动去和媒体沟通，争取说话机会，他们认为公众接受信息是被动的，尽量借助媒体来传送中美史克的声音，把事实传递给消费者，可以说中美史克在这次危机中与媒体的沟通相当的成功。
二是，和许多企业在面对危机事件的時候一样，事发后面对投资人和大股东，中美史克顾虑很多，这么多的库存如何处理？是否接受退货？怎么退？流动资金能否支持企业的发展？如何处理负面影响？如何把负面影响变成正面影响？如何面对股东？如何处理职工与企业之间的关系？一切的核心问题就是解决人的问题，中美史克抓住了这个核心，同時也冷静地分析了一下事态可能的发展，认为企业只能面对现实，早做另外的打算，这样的心态为中美史克渡过危机起到了关键的作用。
综合两家知名企业在面对危机时的应对策略和事件结果来看，总而言之，商业危机的出现，公众的焦点无非有二：一是涉及利益的事后救济，无论谁是谁非，当事企业理应勇于担当起特殊時期的特殊社会责任；二是，情感关注，企业应该站在受害者的立场上表示同情和慰问，而不是规避责任，留下信任危机的导火索。遣憾的是，在ＳＫ——ｌｌ事件中，宝洁公司并没有向媒体呈现出这次事件可能存在的复杂性，仅仅是冷漠地维护公司的利益，企图以一个強大的市场主体与消费个体进行一场利益与道德的对抗。这就必然导至当事的消费者在找不到企业责任通道救济的时候，自然容易把矛头对准侵害商品，于是商业问题就在企业傲慢的一次次刺激下演变成小范围的公共事件。而当一次次以巨大侵害为成熟代价成長起来的消费者，意识到自我权益時，若企业又不能以人性的危机机制应对，职能部门也不能以人性的制度救济疏导，当民意先体制而行时，商业矛盾就可能成为找不到出口的一次次突变，甚至可能部分地抵消我们对公共事件的防范成本。ＳＫ——ｌｌ事件的负效应的非理智行为，似乎也昭示着大公司傲慢与偏见的時髦版本，正在越来越遭遇民意成本的大罚单。
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