中小企业是国民经济中一支重要而活跃的力量，在世界各国的经济发展中都起着不可替代的作用。然而在目前的中国，对中小企业发展的认识还没有提升到战略的高度。在实践中，甚至还存在着轻视或歧视中小企业的问题。
中小企业是相对大企业而言生产规模较小的企业。它具有经营灵活、应变能力强、容易管理等优势，但它具有技术、资金、原材料不足、抗风险能力弱、经营成本高等劣势。面对着实力雄厚的大企业，中小企业只有着眼于长期的生存和发展，才能在激烈的市场竞争中立足并壮大起来。可供中小企业选择的战略类型很多，现仅谈几种常见的市场营销战略。
一、 “拾遗补缺”战略
这类中小企业适宜为市场生产小批量多花色的产品。随着社会的发展和生活水平的提高，市场需求档次逐步拉开，消费的个性化、多样化日益发展，为中小企业拓开更大的生存空间。这类中小企业出*货值占全国出口产品总值的30%左右。
这类中小企业的战略目标应该是“小而灵”、“小而快”，要充分发挥“船小好掉头”的优势，对市场需求做出最快的反应。同时这类企业应在详细的市场研究的基础上，找出被较大竞争者忽视或放弃的市场，找到值得填补的市场角落，从而为顾客提供有效产品与服务，建立起顾客信誉，对抗较大企业的竞争。例如，80年代初期，广东某小型电扇厂成立。他们一手抓电扇的技改试制，一手抓蒲扇（由蒲葵叶制成的手摇扇）的生产和收购，将蒲扇运送到东北等地农村销售。原来，东北地区每年炎热时间不长，农民们用手摇几天蒲扇，夏天就过去了，用不着电扇。两年的功夫，这个小厂获纯利30多万元。正当其他经营者也向东北三省运送蒲扇时，广东这个小厂却收了这个买卖。他们凭借积累的资金，研制出小型的鸿运扇。由于这种鸿运扇风力柔和，以塑料代钢材，节约了制造成本，销价较低，很快受到千家万户的欢迎，小厂一跃成为我国电扇行业具有举足轻重地位的大厂。
这种“拾遗补缺”寻夹缝、走冷门战略，比较适合于那些弱小的或者刚刚兴办的小企业。这种战略具有较大的过渡性和可塑性，对于小厂积累资金、逐渐扩大规模能产生巨大的作用。但必须充分认识到，采用这种策略，会给企业的生产经营带来不稳定性。由于企业需要及时地变更产品和经营方式，在管理上就很不方便，经营的风险也较大。因此，为了确保这种战略的有效性，中小企业应当及时、准确抓住市场信息，密切关注市场的走势，根据市场的变化，适时地实施战略转移，以保长远的经营优势。
二、技术创新战略
中小企业应以科技为动力，发展小、巧、专、精产品，并以灵活的经营方式，取得市场“领袖”的地位。高科技企业不仅能促进科研成果尽快地转化为生产力，促进产业换代和技术进步，而且，可以活跃技术市场，有利于充分利用人才资源。为迎接知识经济的到来，应对国内竞争国际化的趋势，高科技企业的发展应该成为我国中小企业发展政策的重点。
进入90年代以后，世界兴起了第五次兼并浪潮，这一过程造就了一大批规模空前巨大、资金无比雄厚、市场覆盖全球的经济巨人，给中小企业的发展带来了难以想象的压力。但是中小企业却在压力下顽强地生存着。其原因就在于中小企业有很强的技术创新能力。在德国2/3的专利技术是中小企业研究出来并申请注册的。在美国一半以上创造是小企业实现的。20世纪的飞机、光纤监测设备、心脏起搏器、光学扫瞄器、个人计算机等都是小企业发明的。
同大型企业公司多层次的等级结构和与之相伴的低效就率高投入相比，小企业技术创新的驱动机制较为有效，创新要求较为迫切，创新成本较为低下。所以尽管小企业的研究开发资金大大少于大型企业，但他们所起的创新作用远远超过其自身的规模和财力方面的限制。小企业单位研究开发投入所产生的专利发明比大企业多3-5倍，而技术革新方面小企业的表现更为突出。据美国全国基金会估计，小企业平均每一职工所从事的技术改革和革新项目是跨国公司的2.5倍，单位投入的产出则是跨国公司的2.4倍。
中小企业以其无以伦比的创新优势，在激烈的竞争中，有可能成长为大型企业乃至巨型企业。举世闻名的松下、索尼、福特、杜邦等大型跨国公司都是从小企业成长起来的。美国高技术公司在起步阶段通常是小型企业。1975年比尔？盖茨同艾伦一起创建微软公司时，只有900美元资本，到1994年销售额达400亿美元，并在49个国家雇佣16400人。
三、联合竞争战略
中小企业在平等互利的基础上，结成广泛的联盟，互相取长补短，共同开发市场，争得自己的生存和发展。社会分工和生产的专业化为中小汽车提供生存的时空。美国福特汽车公司有4万家中小企业与之建立了各种协作关系，美国通用汽车公司有6.2万家中小企业为之提供零部件，日本的松下、日立、东芝等大电器公司的产品70%的零部件是由中小企业为之制造的。这类中小型企业要进一步加强以大企业为中心的专业化协作。近几年来，我国大中小型企业之间的专业化协作已经起步，如以不同的方式组织起全国性或地区性的大型企业集团，有的企业虽然没有组成企业集团，也开始以供货方式进行生产协作。这种生产结构的改组和高速调整，对实现中国经济的集约化经营有重要意义。
目前，我国许多小企业已经日益认识到联合的优越性，联合的范围日益扩宽，不但包括小企业之间的联合，而且包括小企业与其他经济实体、科研机构、大专院校的联合。无论采取哪一种联合方式，都需要小企业具有一定的经济技术实力，具有一定的专业化协作能力。要发挥这种战略的优势，需要有明确的协作条款和相应的政策、法律保障，更需要众多的中小企业的默契配合。
四、“错位”战略
所谓“错位”战略，是指小型企业避开强者的锋芒，以自己整体劣势中的局部优势战胜具有整体优势的对手。这种战略近似于田忌赛马。
现代市场竞争中，任何强大的企业总有弱势，任何弱小的企业总有优势。因此，中小企业采用“错位”战略，往往能收到理想的效果。例如80年代末，中国科学院的11位专家牵头组建了“联想”电脑开发公司。他们考虑到在高尖技术上我国与日、美等国存在着一定的差距，于是就决定避免与美、日等公司在高尖技术上的正面交锋，以高技术开发出技术要求并不高的“286”型微机，以低于美、日同型产品1-2美元的价格，很快占领了香港微机市场。他们，闯出了自己的经营路子。
五、“握拳头”战略
中小型企业尤其是小企业往往无法同时经营多种产品去满足全体顾客的需要，但可以握紧拳头，进行专业化生产经营，生产出自己的拳头产品为一组特定的用户服务。这样，既能降低成本，又能提高质量，受到用户的欢迎，在竞争中取得有利地位。
例如，四川省飞亚食品厂，是一个山沟中的小厂。在全国味精市场基本饱和的情况下，该厂深入市场调查，发现不少山区还是未开垦的“处女地”。许多山区农民进城卖掉一些鸡蛋、土产、买几角钱的味精回去增加菜肴口味，还属于一种享受性需求。于是，该厂建立山区销售的网点，以一角钱一包的简单的小包装，以不起眼的低层次市场为主攻目标。在众多城镇市场味精走滞的情况下，该厂味精却供不应求。
中小企业具有顽强的生命力，不管遇到什么样的发展环境，都能够茁壮成长。中小企业在我国具有特别重要的地位，它的发展将极大促进中国长期发展目标的实现，就业问题的解决和“科教兴国”战略的实施。中小企业创造着国民生产总值新增部分中的大部分份额，提供着绝大部分的就业机会，中小企业的发展关系着国民经济增长能否确保，关系着有关企业改革和政府机构能否顺利进行。因此，扶持中小企业的发展，不是一种权宜之计，而是一种战略选择。
