http://img.china.alibaba.com/club/upload/pic/user/h/u/w/e/huwenguo1983327_s.jpeg 山不在高，有仙则名。水不在深，有龙则灵。斯是陋室，唯吾德馨。 27 19 7159 商人博客 zh-cn 2008/10/13 18:47:02 Wed, 18 Jul 2007 17:26:56 CST http://blog.china.alibaba.com 疯言疯语 失落 海鑫管件 蔚蓝青空 思美格 红娘林玲 倾城一笑之一笑而过 毛卯 枫孀樱紫 工艺布包 浪漫随缘 开心咯咯 一剪寒梅压春兰 有专家指出，世界营销理论，正沿着4P—4C—4R的方向变迁，亦有专家指出，是沿着4P—4C—4V的方向变迁。并认为，4P是短缺经济时代的营销组合，4C是饱和经济时代的营销组合，4V或者4R是新经济时代的营销组合。
4R营销理论的最大特点是以“关联”为导向，着眼于企业与消费者的互动和双赢，把企业与客户联系在一起，形成竞争优势。4V营销理论的特点，则是以“创新”为导向，着眼于产品、形象、市场、服务等的不同，以“新”来创造消费者，形成竞争优势。
两者的共同点是，都不约而同地提到了“服务”，为消费者更好地服务，以及建立长期而稳定的消费者群。这与前段时间出现的“服务营销”概念，以及3C营销理论（消费者导向、消费者满意、消费者忠诚）有异曲同工之妙。直销是否属于新经济时代营销理论的范畴？我们用4V和4R理论分别加以解读。
直销完全符合4R营销理论精髓。比如，奖金制度将消费者与销售者等同，建立了与企业的关联；消费者／销售者的一线情报反馈，提升了直销企业的市场反应速度；消费者与销售者合而为一，建立了类似会员的关系营销；企业的盈利目的与直销商／消费者盈利目的相同，企业盈利了，即销售者也盈利了，反过来，销售者盈利了，也意味着企业盈利了。从4R来看，直销是符合新经济营销理论的。
但将4V销售理论与直销对照时，仅仅与其附加价值化有共通点，其他如差异化、功能弹性化以及共鸣等，则无法确定，因为这几个因素主要取决于企业创新能力，或已占有的市场。所以，用4V营销理论，无法确认直销是否符合新经济营销理论。
4P营销理论
在上世纪50年代末由JeromeMcCarthy提出以来，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。4P是指：产品、价格、渠道、促销。
4C营销理论
1． 准消费者需求。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品；
2． 消费者所愿意支付的成本。首先了解消费者为满足需要与欲求愿意付出多少钱(成本)，而不是先给产品定价，即向消费者要多少钱；
3． 消费者的便利性。首先考虑在消费者购物等交易过程中如何给消费者方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略；
4． 与消费者沟通。以消费者为中心实施营销沟通是十分重要的，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把消费者和企业双方的利益无形地整合在一起。
4R营销理论
1．与消费者建立关联。要提高消费者的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，要通过某些有效的方式在业务、需求等方面与消费者建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系。
2．提高市场反应速度。对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于及时地倾听消费者的需求，并及时答复和迅速作出反应，满足消费者的需求。
3．与消费者的关系营销。抢占市场的关键已转变为与消费者建立长期而稳固的关系。必须优先与创造企业75％～80％利润的20％～30％的那部分重要消费者建立牢固关系。
4．以为消费者及股东回报为目的。营销目标必须注重产出，注重企业在营销活动中的回报。一切营销活动都必须以为消费者及股东创造价值为目的。
4V营销组合理论
1．差异化。从某种意义上说，创造消费者就是创造差异。有差异才能有市场。差异化营销一般分为产品差异化、市场差异化和形象差异化三个方面；
2．功能弹性化。产品在消费者中的定位有三个层次：一是核心功能，由产品的基本功能构成；二是延伸功能，即功能向纵深方向发展；三是附加功能，如美学功能等；
3．附加价值化。产品的价值包括基本价值与附加价值两个组成部分。当代营销新理念的重心在“附加价值化”。从三个角度入手：①提高技术创新在产品中的附加价值；②提高创新营销与服务在产品中的附加价值；③提高企业文化或品牌在产品中的附加价值；
4．共鸣。将企业的创新能力与消费者所珍视的价值联系起来，通过为消费者提供价值创新使之获得最大程度的满足。而当消费者能稳定地得到这种“价值最大化”的满足之后，将不可避免地成为该企业的终身消费者。
]]> 一剪寒梅压春兰 个人博客 企业战略、管理 2007/07/18 17:26:56 “儿子”华联超市心目中的理想是全国5000家店面，“老子”华联商厦也设定国内15家连锁百货的目标，而华联超市扩展步伐遭遇挑战，似乎是其为母公司华联商厦向百货巨人方向发展让路。
就在联华超市在全国各地布点进程日益加快之时，以和北京西单商场结盟形式率先走向全国的华联超市扩展步伐正在遭遇挑战。目前，所能看到的原因似乎是华联超市为自己的母公司华联商厦向百货巨人的方向发展让路，因为华联商厦5年内要在全国建成15家连锁百货店，其在上海开设的第3家分店已经脉络分明。面对急剧扩张的庞大资金压力，这对父子似乎免不了要展开一场或多或少的争夺。
父子兵难避争夺
华联超市在全国的成名，得益于今年2月3日与北京西单百货的资本结盟。控股77％的结果，更多的是华联超市进军全国的决心写照。去年，华联超市借壳时装股份上市，目的似乎主要就是想将自己的连锁店在中华大地上联结起来。尽管华联超市在华东店面已经达到682家，位列中国第二大连锁超市，但业内人士并不以为然，认为以其目前的实力，沃尔玛、麦德龙的巨脚可以将它乃至中国随便某个商业企业碾为齑粉，而这只脚已经高高举起。鉴于WTO随时可能签下来，那将意味着只有3年最多5年的时间的聚集能量。对于华联超市而言，结盟 合纵无疑是其在如此短的时间段里腾挪的最快一招。
据称，董事长华洲设想以华联超市为主线，与全国区域性的百货业名企结盟，成立合资子公司，结盟暂不侵犯这些大百货的主营业态，以超市连锁推广为主脉。私下里，华洲将全国市场划分为六个区，华北区以北京为中心，与西单股份合作；中南地区以武汉为中心，尽可能与武汉武商集团合作；西南地区以成都为中心，尽可能与成都人民商场合作；东北以沈阳为中心，尽可能与沈阳民生商厦合作；华南地区以广州为中心，同样选择一家上市公司作为合作伙伴……这个相当完整的商业托拉斯构架，理想抑或幻想成功的关键在北京，与西单结盟被华洲看成是对在全国结网事半功倍的示范。在与北京西单百货签署合作协议后，华联超市董事长华洲意气风发。或许，正是基于对华联超市迅速累积抗衡体力的美好未来的强烈预期，华联超市的股价直线飚升，并成为中国股价最高的商业股。
华联超市——扩张资金缺口
同北京西单的艰难合作过程可以看出，即使是在每一个地区都和上市公司合作，华联超市都有谋求控股的决心。中国连锁经营协会裴亮副秘书长指出，只有这样，才能保障华联超市自身成熟超市业态的主导权。但是，5000家门店的投资可谓是非常庞大。据估算，仅在北京地区，即使第一年实施100家超市连锁计划，华联超市最少也得出资5000万元左右。作为上市公司，向股市融资显然是华联超市的首选。
华联超市董事长华洲在去年召开的第二届中国连锁业年会超市经理论坛上就已经表明了对资本市场融资的依赖心态。“办连锁超市就象建一个大厦，说好需要1亿元，如果只有5000万元，是无论如何也建不成的。不仅如此，因为大厦即使建到一半没有投资了，停下来没有什么大问题，但连锁超市开的门店数达不到一定数字的话，停下来每一年都有亏损，处境也就更为尴尬。”据称，华洲理想中的连锁店数是5000家。而按照目前不足千家分店的现状，急剧扩张第一需要的就是庞大的资金支持。
华联超市1999年的净资产收益率高达33.07%，用其超强的经营能力增发新股，不可能没有广大的拥虿者。按照华联超市当时27元的股价计算，以很正常的20元价格增发5000万股A股，就可以在今年年底轻易地募集到10亿元人民币的资金，从而为发展5000家超市门店做好资金上的准备。但华联超市公布的2000年年报和分配方案，似乎已经放弃了这样的打算。年报显示的每股净资产为0.627元，年度分配方案为10股配3股送2股派0.50元，加权平均后每股净资产仅仅只有四角多钱。在分母膨胀80％和分子急剧缩水1/3的情况下，市盈率已经逼近70倍的华联超市其实已经失去了其在股民中的号召力。更令人大跌眼镜的是，10股配3股送2股派0.50元的分配方案基本雪藏了华联超市董事长华洲的幻想。因为按照正常情况，华联超市配股所能募集到的资金大约在1亿元左右。1亿元的融资，显然与华联超市扩张所需的巨额资金相差实在太远。
华联商厦——巧妇难为无米之炊
相反，作为华联超市的母公司，10股配3股送2股派0.50元的分配方案使华联商厦综合收益高达2800余万元。2800余万元的综合收益，对于2000年主营收入锐减1.1亿元的华联商厦来说，无疑是其2000年年报中的一块厚利。结合华联商厦拟定的5年内建成15家连锁百货的计划来看，华联商厦本身似乎更急于资本运作。确实，建成15家连锁百货所需的资金，绝非一笔小数目。没有特别的融资渠道，华联商厦似乎是难为无米之炊的巧妇。其在上海五角场开出的第3家分店就斥资1.2亿元，表明其庞大的连锁计划需要一个不折不扣的取款机来支持。尽管其新近配股募集到了3亿多元的资金，但3亿多元的资金与扩建十多家连锁百货店所需的庞大资金相比又似乎是杯水车薪。后续的融资，需要的是其业绩的支撑，而正在走向衰败的传统百货店果真能够支持其在快速扩张中保持高效的业绩增长吗？
随着中国加入ＷＴＯ的日益临近，零售商业的全面开放大势已定。但是，华联商厦以开设连锁百货店的形式打造“航空母舰”的前途确实令人揪心。对八佰伴等海外百货店的巨人相继破产，中国的百货店其实也不只是隔岸观火。
中国百货——难以隔岸观火
随着连锁店的迅速崛起，中国传统百货店衰败的步伐越来越快。去年11月公布的一次将传统百货业和连锁超市业的汇集排名中，联华超市以73亿元的年销售额第一次将传统百货业龙头老大的上海市第一百货商店股份有限公司拉下了马。新近公布的中国零售企业百强中，两者之间销售额差距继续扩大，其111.4亿元的年销售额，领先第二名的上海华联商厦股份有限公司近一倍。
连锁零售企业将传统百货业态远远甩在后面，表明传统百货的衰落日趋明显。在前10强企业名单中，包括联华超市在内的连锁业态的零售企业达到6家之多，表明连锁零售的风华正茂。连锁零售企业的增长性上也远远高于百货店，6家连锁零售企业中有4家的2000年销售总额增长幅度达到50％以上，而传统的大型百货店则日显老态，上海市第一百货商店股份有限公司2000年度的销售额就同比出现了2.9％的负增长。
中国连锁经营协会裴亮副秘书长指出，超市连锁已经为上海联华和华联超市等证明是中国商业的一条出路，华联商厦目前集中的传统百货连锁投资重点，至少此前在中国尚没有成功者。华联商厦和华联集团1992年以1.3亿元投资建设华联超市，丰厚的回报已经证明了他们当初的远见卓识。但愿华联商厦和华联集团此次决定投资建设15家连锁百货的战略同样是应对未来的远见卓识版本的再现，而不致于陷进什么投资战略上的黑洞中去。
记者目前了解到的情况是，华联超市尚没有宣布要改变其进军全国的宣言。华联超市有限公司赖培华经理说:"虽然2000年年报已经出来了，但目前华联超市进军全国的计划没有改变，与北京西单百货合作的店在6月份开张营业，至于能否募集到接下去发展的资金，你们最好去问董事会，我没办法说。”面对这个问题，华联超市董事长华洲则说:“这是董事会的决定！”然而，董事长华洲只不过是董事会委派的代表，作为拥有绝对控股权的其第一大股东的华联商厦才具有在华联超市董事会上真正的发言权。华联超市扩张步伐是否受制于华联商厦向百货业的新一轮出击，我们将拭目以待。
]]> 一剪寒梅压春兰 个人博客 企业战略、管理 2007/07/17 17:30:23 史玉柱，安徽人。研究生毕业后1989年“下海”，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件，获得成功。1992年成立巨人高科技集团，注册资金 1.19亿元，被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是惟一高科技起家的企业家。
从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，如果经商也是一场游戏，史玉柱玩了一场大翻盘，表现可圈可点。在中国经济改革的浪潮中，史玉柱无疑是具有传奇色彩的创业者之一。从一穷二白的创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全国最穷的人”，再到身家数十亿的资本家，史玉柱演绎的真实故事，情节之丰富、命运之跌宕，超乎财经小说的想象发挥。在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱再次崛起的故事，突显出“执著与毅力”的魅力与价值。2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。
大事年表：
1962年生，安徽怀远人。
1984年毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。
1989年1月，毕业于深圳大学研究生院，为软科学硕士。随即下海创业。
1989年夏，史自认自己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经成熟，便用手中仅有的4000元承包下天津大学深圳电脑部。该部虽名之为电脑部却没有一台电脑，仅有一张营业执照。当时深圳电脑价格最便宜一台也要8500元。为了向客户演示、宣传产品，史决定赌一把，以加价1000元的代价获得推迟付款半个月的“优惠”，赊得一台电脑。以此方式，如史在半月之内没有收入，不能付清电脑款项，不但赊购之电脑需要交回，1000元押金也将鸡飞蛋打。为了尽快打开软件销路，史想到了打广告。他再下赌注，以软件版权做抵押，在《计算机世界》上先做广告后付款，推广预算共计17550元。1989年8月2日，史在《计算机世界》上打出半个版的广告，“M-6401，历史性的突破。”广告刊出后，史天天跑邮局看汇款单，整个人几乎为之疯狂。直到第13天头上，史终于收到汇款单，不是一笔，而是同时来了数笔。史长出一口气。此后，汇款便如雪片一般飞来，至当年9月中旬，史的销售额就已突破10万元。史付清全部欠账，将余下的钱重新投向广告宣传，4个月后，M-6401桌面文字处理系统的销售额突破100万元。这是史的第一桶金。此后，史再接再厉，又陆继开发出M-6402，一直到M-6405汉卡，获得巨大成功。4个月后营业收入即超过100万元。
1991年，巨人公司成立。推出M－6403。
1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。M－6403实现利润3500万元。18层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案一改再改，从18层升至70层，为当时中国第一高楼，需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元，未向银行贷一分钱。
1993年，巨人推出M－6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3．6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。
1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。
1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。
1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。不久只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。
1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。
2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。
2000年，史玉柱又在媒体露面，据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。经过几年的历练和反思，人成熟了许多。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。
2001年，史玉柱“重出江湖”，正在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。
人物传记
关于史玉柱，笔者曾在他最辉煌的年代采访过他，人家当时说，史玉柱的发迹是挡都挡不住的运气；那么当写作本书时，史玉柱则早已露出兵败如山倒的颓势，正面临着人生的一次大起大落。有人说：正是史玉柱本人，狂写了九十年代中国企业家的一段兴衰史……
狂热的失误
假设我们把史玉柱狂写巨人的这段历史反过来审视，先检讨他的失败，巨人何以像一座地基不稳的大厦说倒就倒？现在一种比较定论的分析便有两条。首先便是归咎于巨人的投资重大失误，其主因便是那座名噪一时的楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。时至今日有人评论，巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持，做房地产，竟将银行搁置一边。而这个自有资金，就是曾经令巨人风光一时的生物工程和电脑软件产业。但谁都知道，以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设，当史玉柱把保健品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦时，巨人大厦便抽干了巨人产业的血。史玉柱曾经在1994年接受记者采访时说过一段话：这一个阶段我看传记、党史比较多一些，最深的感受是，办一个企业与建立一个政党、一个国家非常相象，从党史中可以学到很多东西，越看越像。任何群体达到一定规模之后都必须建立严密的组织，组织对于团体的作用是非常大的，我认为现在的企业组织和解放前四类军事武装相似。
二次创业
这是1995年记者采访史玉柱时的一段对话，当时的史是这样来介绍自己的想法的：
1994 年是巨人集团富有转折意义的一年，1至8月间巨人集团经营状况处于徘徊状态，甚至有少许倒退，9月下定决心进行全面改造后，10月份开始企业增长速度加快，员工队伍以每月200到300人的速度增长。尤其是生物工程，脑黄金项目从零开始，9月份我们一个工厂都没有，现在已有七、八个工厂。
也就是说我们进入了二次扩张时期。我们把它叫做二次创业，一段时间我思考着这样一个问题，就是为什么许多民营企业发展到一定时候，创业时的激情就消失了，开始了窝里斗，像我们巨人效益好一点，结果吃大锅饭比国营企业还厉害，有人不再考虑为企业做贡献，这个在1994年上半年非常明显，开始我想从美国企业中找经验来解决这个问题，但失败了。美国管理模式不同，人家职业道德感非常强，比如说上班时间从不打私人电话，因为他们认为上班的时间是被企业所买下来的，我们做不到。后来我研究，这种问题在国内则有相当普遍性，一批民办企业都有这个过程，正如民营企业许多都进行了二次创业一样，“四通”、“联想”都已经涉及到这样的问题了，但真正做起来的很少。
所以我于1994年底提出了二次创业……也就是说，重新利用创业来激活企业人的创造性激情。
做好一个公司的第二次创业，关键还有一个人的因素，也就是那句名言：正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。干部队伍是一个企业发展的核心问题。我总是在思考这样一个问题，就是为什么年轻人在战争时代成长得非常快，二十几岁就可以当师长军长，就可以领兵打仗，在和平时期就相对成长期长多了。就是因为战争时期对于一个年轻人来说，有非常的压力，所以现在我们花了许多精力去研究如何训练这支年轻队伍，要给年轻人非常大的压力。1994年下半年我们做了一次试验，模拟战争气候，当然我们不能说给他以生与死的压力，但可以给他们一些在常规下不可能完成的压力，迫使他们创造奇迹才能完成，如果创造出了奇迹可以得到可观的奖金，如果不能创造奇迹将被免职，让他在一年内做普通员工，一年后可以再次获得机会。结果证明，三分之二的人创造了奇迹，这样我们就有了一支很强的干部队伍。三个月前你见到他说话经常还说不到点子上，现在谈起自己掌管的那个部门头头是道。
三大战役
史玉柱把自己的企业发展称之为打战役，比如在1994年确立自己的三大主导产业时史玉柱就称之为要打“三大战役”，即电脑、药品、保健品。的确这三大战役在1995年初为史玉柱创造了奇迹，比如1994年底开始的脑黄金战役，在1995年1至3月，脑黄金的回款额居然做到了1.9个亿。即使在保健品做得最好的时候，史玉柱没有忘记自己赖以起家的电脑软件：
我们最主要的仍是计算机产业，从1995年8月份开始，进入了产品结构调整，我们做了以下几项工作：今后产品以软件为主，硬件将逐渐被抛弃，这是需要下大决心的。中国目前的计算机产业处于低谷时期，这里主要有两大因素：
一是国外大公司介入中国市场，令中国较大的计算机企业无处容身，只能成为他们的买办。二是国内出现几十万个小型计算机企业，相互竞争，相互杀价，这使得大型公司无力与之竞争。
所以我认为中国计算机产业要从低谷中走出来，必须要在中文软件上突破。要按照我们的长处发展，至少要先占领国内的市场中文软件开发对于组织管理的要求很高，中国管理跟不上，而外国企业却已开始踏足这一领域。中国目前圈套型的计算机企业都没有离开中文软件的开发，如四通公司的中文打字机其实就是一套汉字处理软件。巨人也是靠巨人汉卡起来的。中文软件的面很广，不仅是文字处理，还包括教育软件、商用软件等领域。各个方面推出几个革命性的产品，创造出新的需求，就可将中国计算机产业从低谷中拯救出来。
出生年月：1962年 籍贯：安徽怀远
上海健特 职位：策划总监
毕业院校：深圳大学软科学管理系
重新站起的巨人
　　当年因为冒进，巨人大厦轰然倒塌。品尽失败苦涩，从头做起，男儿本色当自强。“欠债还钱”受关注，从此学会低调。产品，广告频惹争议，史玉柱不再脆弱。要起真正受尊重，历史还要自己书写。史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。
1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。
1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。
1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。
1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。
2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”
2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。
近期，在央视一套和五套的黄金时间，都能看到一个妙龄红衣女子对着手提电脑爆笑不已的广告。这条征途网络公司投放的形象广告，首开了国内网游运营商登陆电视荧屏的先河，备受关注。
据了解，征途网络计划在央视播出一个月左右的广告。据央视广告收费标准进行粗略计算，预计征途网络将在央视一套和五套共计投入近2000万元的广告费用。
通常来说，央视一套黄金时段的受众为食品、日用品等行业的直接目标群体，而不是网络游戏的直接目标群体。而征途网络游戏玩家定位于18岁至35岁的白领阶层，在央视重金投入广告，相信不会直接带动征途游戏玩家的数量。但是，作为新兴的网游运营商，征途网络的知名度会大大提升。同时，征途形象广告选择在亚运会期间播出，也是希望能够向更多人传达，网络游戏和其他体育运动一样，都是一种健康的娱乐方式。
此次史玉柱突破政策封锁，在央视推出网游公司的形象广告，是否有挑战国家监管尺度之嫌？众多纷纭。
央视之所以同意征途网络广告搬上荧屏，据说与巨人集团在央视投放多年广告有密切关系。央视的广告审查向来都很严格，征途投放的只是企业形象广告，并非网络游戏的产品，就像某些烟草公司的形象广告一样。
此次征途网络营销采用新奇打法，在电视平台上以阳光健康的企业形象示人，可以算是一种进步。但对于此风一开，是否会刺激其他网游运营商也纷纷上镜，网游广告占据电视荧屏的时代即将到来的疑问，袁方表示，他并不清楚，但可以肯定的是，通过征途此举可看到中国网络游戏产业发展迅速。
任何一个新兴产业，总有着不按常理出牌的“搅局者”。在2006年的网游业，史玉柱和他的《征途》一直就充当了这么“搅局者”的角色。
不论是《征途》还是脑白金和黄金搭档，史玉柱的商业思维粗看起来是那么的不合常理，但不可否认，正是这种带着强烈史氏风格的营销手法成就了其市场的成功。
就行业而言，《征途》与众多的网游产品一样，在广泛的社会认同感上，依然任重道远。是躲避还是正面面对？《征途》选择后者。
但是，其余网游同业是否积极响应这个“搅局者”？共同参与到为这个为行业呐喊的“合奏”之中？或者，后续是否还会有网游运营商为改善自身形象，在《征途》之后高调亮相？
现在给出答案显然还早，但是，网游新的竞争规则因为史玉柱2006年的到来而变却是不争的事实，结局如何，惟等待市场给出答案。
]]> 一剪寒梅压春兰 个人博客 企业战略、管理 2007/07/15 14:54:15 中小企业是国民经济中一支重要而活跃的力量，在世界各国的经济发展中都起着不可替代的作用。然而在目前的中国，对中小企业发展的认识还没有提升到战略的高度。在实践中，甚至还存在着轻视或歧视中小企业的问题。
中小企业是相对大企业而言生产规模较小的企业。它具有经营灵活、应变能力强、容易管理等优势，但它具有技术、资金、原材料不足、抗风险能力弱、经营成本高等劣势。面对着实力雄厚的大企业，中小企业只有着眼于长期的生存和发展，才能在激烈的市场竞争中立足并壮大起来。可供中小企业选择的战略类型很多，现仅谈几种常见的市场营销战略。
一、 “拾遗补缺”战略
这类中小企业适宜为市场生产小批量多花色的产品。随着社会的发展和生活水平的提高，市场需求档次逐步拉开，消费的个性化、多样化日益发展，为中小企业拓开更大的生存空间。这类中小企业出口产品的交货值占全国出口产品总值的30%左右。
这类中小企业的战略目标应该是“小而灵”、“小而快”，要充分发挥“船小好掉头”的优势，对市场需求做出最快的反应。同时这类企业应在详细的市场研究的基础上，找出被较大竞争者忽视或放弃的市场，找到值得填补的市场角落，从而为顾客提供有效产品与服务，建立起顾客信誉，对抗较大企业的竞争。例如，80年代初期，广东某小型电扇厂成立。他们一手抓电扇的技改试制，一手抓蒲扇（由蒲葵叶制成的手摇扇）的生产和收购，将蒲扇运送到东北等地农村销售。原来，东北地区每年炎热时间不长，农民们用手摇几天蒲扇，夏天就过去了，用不着电扇。两年的功夫，这个小厂获纯利30多万元。正当其他经营者也向东北三省运送蒲扇时，广东这个小厂却收了这个买卖。他们凭借积累的资金，研制出小型的鸿运扇。由于这种鸿运扇风力柔和，以塑料代钢材，节约了制造成本，销价较低，很快受到千家万户的欢迎，小厂一跃成为我国电扇行业具有举足轻重地位的大厂。
这种“拾遗补缺”寻夹缝、走冷门战略，比较适合于那些弱小的或者刚刚兴办的小企业。这种战略具有较大的过渡性和可塑性，对于小厂积累资金、逐渐扩大规模能产生巨大的作用。但必须充分认识到，采用这种策略，会给企业的生产经营带来不稳定性。由于企业需要及时地变更产品和经营方式，在管理上就很不方便，经营的风险也较大。因此，为了确保这种战略的有效性，中小企业应当及时、准确抓住市场信息，密切关注市场的走势，根据市场的变化，适时地实施战略转移，以保长远的经营优势。
二、技术创新战略
中小企业应以科技为动力，发展小、巧、专、精产品，并以灵活的经营方式，取得市场“领袖”的地位。高科技企业不仅能促进科研成果尽快地转化为生产力，促进产业换代和技术进步，而且，可以活跃技术市场，有利于充分利用人才资源。为迎接知识经济的到来，应对国内竞争国际化的趋势，高科技企业的发展应该成为我国中小企业发展政策的重点。
进入90年代以后，世界兴起了第五次兼并浪潮，这一过程造就了一大批规模空前巨大、资金无比雄厚、市场覆盖全球的经济巨人，给中小企业的发展带来了难以想象的压力。但是中小企业却在压力下顽强地生存着。其原因就在于中小企业有很强的技术创新能力。在德国2/3的专利技术是中小企业研究出来并申请注册的。在美国一半以上创造是小企业实现的。20世纪的飞机、光纤监测设备、心脏起搏器、光学扫瞄器、个人计算机等都是小企业发明的。
同大型企业公司多层次的等级结构和与之相伴的低效就率高投入相比，小企业技术创新的驱动机制较为有效，创新要求较为迫切，创新成本较为低下。所以尽管小企业的研究开发资金大大少于大型企业，但他们所起的创新作用远远超过其自身的规模和财力方面的限制。小企业单位研究开发投入所产生的专利发明比大企业多3-5倍，而技术革新方面小企业的表现更为突出。据美国全国基金会估计，小企业平均每一职工所从事的技术改革和革新项目是跨国公司的2.5倍，单位投入的产出则是跨国公司的2.4倍。
中小企业以其无以伦比的创新优势，在激烈的竞争中，有可能成长为大型企业乃至巨型企业。举世闻名的松下、索尼、福特、杜邦等大型跨国公司都是从小企业成长起来的。美国高技术公司在起步阶段通常是小型企业。1975年比尔？盖茨同艾伦一起创建微软公司时，只有900美元资本，到1994年销售额达400亿美元，并在49个国家雇佣16400人。
三、联合竞争战略
中小企业在平等互利的基础上，结成广泛的联盟，互相取长补短，共同开发市场，争得自己的生存和发展。社会分工和生产的专业化为中小汽车提供生存的时空。美国福特汽车公司有4万家中小企业与之建立了各种协作关系，美国通用汽车公司有6.2万家中小企业为之提供零部件，日本的松下、日立、东芝等大电器公司的产品70%的零部件是由中小企业为之制造的。这类中小型企业要进一步加强以大企业为中心的专业化协作。近几年来，我国大中小型企业之间的专业化协作已经起步，如以不同的方式组织起全国性或地区性的大型企业集团，有的企业虽然没有组成企业集团，也开始以供货方式进行生产协作。这种生产结构的改组和高速调整，对实现中国经济的集约化经营有重要意义。
目前，我国许多小企业已经日益认识到联合的优越性，联合的范围日益扩宽，不但包括小企业之间的联合，而且包括小企业与其他经济实体、科研机构、大专院校的联合。无论采取哪一种联合方式，都需要小企业具有一定的经济技术实力，具有一定的专业化协作能力。要发挥这种战略的优势，需要有明确的协作条款和相应的政策、法律保障，更需要众多的中小企业的默契配合。
四、“错位”战略
所谓“错位”战略，是指小型企业避开强者的锋芒，以自己整体劣势中的局部优势战胜具有整体优势的对手。这种战略近似于田忌赛马。
现代市场竞争中，任何强大的企业总有弱势，任何弱小的企业总有优势。因此，中小企业采用“错位”战略，往往能收到理想的效果。例如80年代末，中国科学院的11位专家牵头组建了“联想”电脑开发公司。他们考虑到在高尖技术上我国与日、美等国存在着一定的差距，于是就决定避免与美、日等公司在高尖技术上的正面交锋，以高技术开发出技术要求并不高的“286”型微机，以低于美、日同型产品1-2美元的价格，很快占领了香港微机市场。他们，闯出了自己的经营路子。
五、“握拳头”战略
中小型企业尤其是小企业往往无法同时经营多种产品去满足全体顾客的需要，但可以握紧拳头，进行专业化生产经营，生产出自己的拳头产品为一组特定的用户服务。这样，既能降低成本，又能提高质量，受到用户的欢迎，在竞争中取得有利地位。
例如，四川省飞亚食品厂，是一个山沟中的小厂。在全国味精市场基本饱和的情况下，该厂深入市场调查，发现不少山区还是未开垦的“处女地”。许多山区农民进城卖掉一些鸡蛋、土产、买几角钱的味精回去增加菜肴口味，还属于一种享受性需求。于是，该厂建立山区销售的网点，以一角钱一包的简单的小包装，以不起眼的低层次市场为主攻目标。在众多城镇市场味精走滞的情况下，该厂味精却供不应求。
中小企业具有顽强的生命力，不管遇到什么样的发展环境，都能够茁壮成长。中小企业在我国具有特别重要的地位，它的发展将极大促进中国长期发展目标的实现，就业问题的解决和“科教兴国”战略的实施。中小企业创造着国民生产总值新增部分中的大部分份额，提供着绝大部分的就业机会，中小企业的发展关系着国民经济增长能否确保，关系着有关企业改革和政府机构能否顺利进行。因此，扶持中小企业的发展，不是一种权宜之计，而是一种战略选择。
]]> 一剪寒梅压春兰 个人博客 企业战略、管理 2007/07/13 13:48:50 在市场经济体制已经初步建立起来的今天，中小企业已经成为推动中国国民经济高速发展的一支重要力量。在全国工商注册企业中，中小企业占了99%。据调查，截至2001年底，中国共有中小企业2930个，从业人员1.74亿人。从贡献上看，中小企业创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。中小企业提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%，完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。可见，加快中小企业的发展对于我国经济和社会的稳定和发展有着重要意义。
1．什么是中小企业
研究中小企业问题，首先要对什么是中国的中小企业有一个准确的界定。对此《中华人民共和国中小企业促进法》对于什么是中小企业有以下的规定。
“本法所称中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准。”可见，不同行业对中小企业都有各自不同的划分标准。
美国著名管理学家伊查克？麦迪斯在《企业生命周期》一书中提出，企业生命周期应分为成长阶段、盛年阶段、老化阶段，本文中所指的中小企业主要是正处于成长阶段的中小企业 。
中小企业在发展中所遇到的困难很多。从企业自身的角度看,有产品结构不合理、经营管理水平低，技术装备落后，产品质量差等问题。从企业发展的外部环境看，国家对促进中小企业发展的政策体系尚未形成，按所有制形式制定扶植企业的政策的局面尚未完全打破等情况对中小企业也有较大影响。但是我认为，人才资源的匮乏是中小企业在当前的发展中所面临的最紧迫问题。
商业竞争归根到底是人才的竞争，拥有比对手更忠诚、更优秀、更具主动性与创造性的人才，可以大大加强企业的竞争力。一家国际咨询公司在对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，曾设计了这样一个题目：让雇主和总裁夜不成眠的事是什么？调查结果显示，排在最前面的三项依次是：如何吸引高素质的人才？如何留住主要雇员？如何开发现有员工的技能？
中小企业要加快企业的发展和壮大，必须在引人、用人、留人三个方面下一番功夫。为此，中小企业有必要对自身存在的客观条件进行了解和分析。
2．中小企业的优劣势分析
2.1中小企业的劣势
2.1.1中小企业的资金少，规模小，抗风险能力低
中小企业在制定和实施人才战略时受到的最直接的制约就是资金。随着知识经济的到来，技术、学识、科研成果以及其他无形资产直接和金钱画上了等号。中小企业处于资金积累的成长期，所从事的行业也大多是薄弱的传统行业，资金实力相对薄弱，积累缓慢。
在企业规模上，不论在生产规模，还是员工数量，有形资产和无形资产的拥有量以及企业的影响力上，中小企业都难与大企业相比。
正是由于资金和规模等因素的限制，导致中小企业的抗风险能力比较低，稳定性差。不论是内部还是外部环境发生变化，中小企业所受的影响都比大企业大得多。一旦企业不能经受环境的变化和市场的考验而被淘汰，员工首先就会成为牺牲品，降薪、裁员、失业将会接踵而至。所以人才在中小企业发展的风险要比在大企业高得多。
2.1.2企业的人力资源管理制度不优越
某些中小企业也有很好的发展前景，发展势头也显得生机勃勃，但却忽视了企业人力资源管理制度的建设。究其原因，中小企业正处于发展期，需要加快原始积累，这个时候生存是企业最主要的任务。企业的管理者考虑的是怎样多出产品，怎样开拓市场等短期效益。另一方面，由于中小企业大多处于经验管理的阶段，企业里实行更多的是人治，而不是法治，中小企业经营者更多是凭个人的喜好、情绪、经验等进行人事决策，所以往往忽略了企业人力资源管理制度的建设，无法吸引和留住真正的人才。
2.1.3中小企业的知名度不高，缺乏良好的企业文化
人才在选择企业时不仅会考虑实际收入的高低，同时也会考虑企业的知名度等非物质性的因素。因为这会影响到一个人在社会上的身份和地位。所以大多数知名度不高的中小企业难以吸引到优秀的人才。
企业文化是企业组织建设中十分重要的一环，然而中小企业大多对此不太看重，员工缺乏共同的价值理念以及对企业的认同感，从而使得员工个人与企业的观念发生错位，组织缺乏凝聚力。
2.1.4中小企业的发展前景不明确
中小企业大都处在企业发展的成长期，企业的管理层对未来的发展方向往往没有那么清楚的认识，从而容易导致员工对企业发展前景和自身前途的担忧。
2.2中小企业的优势
2.2.1中小企业的管理比较灵活
由于中小企业员工较少，企业规模小，所以组织结构相对简单，可以不断灵活调整自己的管理制度，以适应企业的发展需要。在薪酬制定方面，中小企业可以不断地调整最适合企业所处发展阶段的薪酬战略，却不会引起组织内部的巨大变动。
在用人方面，中小企业不拘一格，一般不会受学历、资格、年龄等条件的约束和限制，往往比较重视人的实际能力和工作实效，所以真正有才干的人比较容易获得破格任用并委以实权，有自由发挥的余地。
2.2.2中小企业事业发展的机会多，发展潜力巨大
高风险往往伴随着高收益。大型企业发展稳定，员工收入也十分稳定，但大型企业人才济济，职位分工细，工作机械化，一般来说员工发展和晋升的速度也十分缓慢。
在中小企业发展，面临的风险比较多，但发展的空间比较大，给员工提供的发展机会也相对较多，可以更多得让员工独当一面。一旦企业发展的势头良好，规模扩大。那么员工也很容易因为其对企业的发展作出的贡献而受到管理者的关注，得到升迁。
在分析了中小企业的长处和不足之后，中小企业就应当因地制宜得制定和实施适合自己的人才战略。
3.中小企业的人才战略
3.1建立正确的选人和用人观念
中小企业在引进员工之前一定要有一个合理的用人标准，要根据企业的实际状况选择适合自己的员工。
3.1.1建立多层次、全方面的人才观
企业的发展需要全方位、多层次的人才，既需要懂技术、善于进行产品研发的技术专家，也需要善于开拓市场的营销人才，管理层需要管理人才，执行层同样需要操作人才。中小企业大多处于发展期，能够直接为企业发展创造效益的人才会备受企业推崇，但企业不能因此而形成一种对人才的片面认识。
3.1.2选择人才要以适合企业为原则
企业在初创期、发展期、成熟期用人的标准应当有所区别。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才，要的是有经验，有创业精神的人。这时刚刚毕业的学生或者是保守被动、喜欢按照程序做事的人都不合适。而发展到一定程度后，企业就需要“提笔能够定太平”的人物了。多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择，“大马拉小车”和“小马拉大车”都是不可取的。
3.1.3不能求全责备
“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不济舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，请勿多苛求”。
一切事物都是矛盾的对立统一，人也不例外。一个人的优点与缺点总是相互交织、彼此伴生的。对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。所以不能总要求人才面面俱到。
3.1.4任人唯贤
由于中小企业中大多是民营企业，而这其中家族企业的比例比较大，所以容易形成“任人唯亲”，“非亲不用”的局面，从而阻碍企业的发展。相反有的企业经营者为了避嫌而不任用与自己有亲密关系的人，这也是不可取的。任用人才的时候首先考虑的应该是人的才能，他是否能为企业带来效益。同时要努力排除论资排辈的思想，使资历浅而德才兼备的人才得到重用。3.2选拔与录用人才
一般来讲，中小企业选拔与录用人才不外乎两个途径：一是从企业内部培养和选择人才；二是从外部选聘，从其他行业或企业等外部途径选拔人才。这两种方法各有利弊。从内部培养和选拔的人，虽然具有较高的忠诚度和可信度，但往往相关工作经验不足；从外部选聘的人才，往往又对本企业不太了解，他们都需要企业去关心和培养。
3.2.1从企业内部选拔
“十步之泽，必有芳草”，从企业内部培养和选拔人才是成本最低，也是效率最高的、效果最好的一种方式，但是具体实施时要求企业具有一套系统的内部培养和选拔体系。
中小企业由于其自身条件所限，选拔对象相对较少，所能投入的资金和时间也相对较少，所以企业内部的培训和选拔工作一定要有重点，有针对性，要针对重点人才制定培养计划，注意发现和培养核心人才，为企业未来的发展奠定人才基础。国内外许多著名的企业对此都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。
培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视，其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共同成长的职业生涯规划，第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锻炼。第四要把核心人才的个人利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。
3.2.2外部选聘
由于中小企业内部挖潜的空间不大，而外部选聘的应聘者来源广泛，所以是企业获取所需人才的一条重要途径。外部选聘的来源和方式主要有：（1）广泛地建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系，掌握人才的供应信息，积极参与人才市场上的竞争，努力招聘适合企业的人才。（2）加强与科研部门、高校等单位的联系与合作，以求从中发现和挖掘人才。（3）从其他企业猎取人才。
中小企业由于其自身影响力小，在外部招聘时应该注意尽力对外宣传自己企业的形象，并应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才与企业双方的相互了解。
3.2.3利用人才的其他方式
考虑到中小企业的实际条件，为了降低利用人才的成本，中小企业应当不拘形式招聘各种人才。但求所用，不求所有，比如可以临时雇佣人才，通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才，也可以采用钟点雇佣人才，比如按小时付费的各种管理经营咨询等。
3.3留住人才
经过选拔和录用之后，企业找到了合适的人才，但怎样使招来的员工更加努力地工作，作出更好的工作业绩，怎样在激烈的人才竞争中留住人才，就成了摆在管理者面前的又一个课题。
中小企业要想使人才一心一意地为企业服务，安心地在企业里工作，首先就应该研究人才心里在想什么，他工作是为了什么。企业招聘人的时候，必须把人的“心”也招进来。这个“心”就是他的个性、行为方式、价值取向等等。具体来讲，中小企业要想抓住员工的心，可以从以下几个方面着手：
3.3.1建立一个员工满意的薪酬制度
管仲在《管子？牧民》篇中提出：“仓廪实而知礼义，衣食足则知荣辱。”按照管仲的说法，人存在两种基本需要：一是物质需要，一是精神需要。生理需要是基础，而心理需要是更高一层的需要。一个人无论有多么高尚，生活中最终也离不开物质。员工在得到与其贡献相对应的收入或期权、股权之后，会感到自己在企业里的价值得到了体现，进而受到激励，更努力、更安心地在企业里工作。
一般来讲，薪酬制度的属于人力资源管理的内容之一，它是在职位分析与评价，薪酬调查和定位以及绩效评估等几项工作之后得到的一个必然结果，但是它的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进一步说，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配规则以及最终的分配结果等，会反过来对创造价值的人以及创造价值的过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
一般来讲，引起员工对薪酬不满的原因主要有两个。
第一，薪酬的内部公平性不够。
薪酬的内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。根据美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1967年提出的公平理论，一名员工对他所得的报酬是否满意，主要的不是看其绝对值，而是要通过将自己所作的贡献和所得到的报酬与某一参照物作比较，看相对值。如果这两者之间的比值相等，双方就有公平感、满意感，便会受到鼓励；如果这两者之间的比值不相等，一方的比值大于另一方，另一方就会产生不公平感、受挫感；反之亦然。员工可选择的参照物可以是内部的也可以是外部的，但员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平。即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值也是不一样的。因此，当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符。“干与不干一个样，干多干少一个样”，也会产生对薪酬制度的不满。
所以中小企业要特别注重内部的公平性。中小企业虽然大多无力负担高薪，但是只要做到内部公平，同样可以使员工感到满意。
第二，薪酬不具有外部竞争力。
员工在企业企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。
对于处于起步阶段的大多数中小型企业来说，其发展战略一般是开发产品、扩展市场，需要优秀人才的加盟。由于资金、规模等方面的劣势，中小企业大多无法为优秀人才提供高薪，但是企业可以用未来预期的高收益来弥补，为人才提供薪酬构成中固定收入比例不高，但可变收入(如股权、期权等)比例高的激励型薪酬，把人才的个人收入同企业发展的未来前景结合起来，以此吸引和留住人才。
一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工具有激励性的薪酬体系，是目前我国中小企业的当务之急。
3.3.2用事业和发展留人
留住人才需要给人才提供一定的物质条件，但要真正抓住人才的心，还得让他感到在企业里有自己的事业，有成就感。让他感到自己所在的企业有发展前途，自己在企业里有良好的发展空间。据《深圳商报》报道，有关研究人员在调查世界1000个最大雇主中的150个CEO时发现，优秀的员工在回答离开企业最主要的原因时，51%是因为没有进步的机会，25%是缺乏被认可，而只有15%是因为钱。
美国著名心理学家赫茨伯格（F？Herzberg）提出的双因素理论认为，满意的对立面是没有满意，而不满意的对立面是没有不满意。赫茨伯格通过对1844个案例的调查发现，造成职工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作环境、薪水、地位、安全以及各种人际关系处理不妥。不过，改善这些因素只能解除员工的不满，却不能使他们变得满意，不能真正激发员工的积极性。这类因素称为保健因素。赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使职工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作与自己的个性特征相匹配，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等。这类因素被称为激励因素。只有在激励因素得到满足的情况下，员工才会产生满意感，进而焕发出工作积极性。
前任TCL集团总经理的吴仕宏在她的自传《逆风飞扬》中提到，她之所以从微软辞职，放弃微软中国总经理的职位，原因就是他在进微软之前就有自己的计划：她要把微软中国变成中国微软，变成中国的企业，然后再把它发展成世界的企业，然而微软公司却没有给她这样一个发展空间，只是要求她作好一个管销售的经理人，在协商无果之后，不得已离开了微软。身为全球第一大软件公司的微软所开出的薪酬不可谓不高，其地位也不可谓不显赫。但是薪酬等条件只是一种保健因素，吴仕宏所要求的激励因素没有得到满足，只好选择另谋发展。
中小企业普遍具有较大的发展空间，随着市场的逐步开拓，企业的规模逐渐发展壮大，组织结构随之扩大。这就为人才个人价值的实现提供了相当多的机遇。由于资金往往不是很充裕，实力较弱，中小企业不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才，因此就更应当充分利用良好的职业前景、工作的挑战性这些有利因素，努力在实践中发现优秀人才，大胆地启用和放权，给人才更多自由施展的空间。
3.3.3建立一个有效的激励制度
杜拉克等西方管理学家纷纷把激励看作与计划、组织和控制同样重要的管理基本职能。七十年代以来，在美国全部的组织行为学文献中，研究激励问题的要占四分之一。 美国通用食品公司总裁C？弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你也可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。” 据哈佛大学的研究表明，企业员工未得到激励前，其潜能只发挥了20%到30%，如果实行了科学的激励制度，员工潜能可以发挥80%到90%，有的甚至更多。
激励就是激发人的积极性，使其振作。激励的目的在于：激发人的正确的动机，调动人的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在企业的有效生存和发展。杜拉克在《管理实践》一书中提到：“什么样的激励机制才能最充分地调动工人的积极性？在今天美国工业界的眼里，答案是不言而喻的：让雇员满意。”所以要激励人才就要满足他的需要，让人才满意。
所谓需要，是个体在社会生活中缺乏某种东西时产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。形成需要必须具备两个条件：一是个体感到缺乏什么东西，有不足之感；二是个体期望得到什么东西，有求足之感。需要就是这两种状态形成的一种心理现象。就个人而言，人的一生就是不断地产生需要、满足需要，再产生新的需要的一个生命过程。根据马斯洛的需求层次理论，人的需要是多层次的，既有最基本的生存需求，也有高层次的自我实现，对各种需求的满足就有了对人的激励行为。
薪酬虽然是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境。具体包括：薪酬、工作满意度、亲和力、个人发展空间等。过去那种简单的工资、月奖和年奖的激励模式已无法满足人才的需要，必须建立起体现时代特征的、多层次、多内容的员工激励机制。在设计激励体系的过程中，要注意掌握好以下原则：让员工分享企业发展成果的原则；物质激励与精神激励相结合的原则；短期激励与长期激励相结合的原则；激励力度适度的原则。
3.3.4营造良好的企业文化
美国学者的研究表明，文化特色鲜明的企业在寿命、业绩方面均明显优于其他企业。其中营业收入的增长幅度和上市公司市值的增长幅度超过后者7倍以上。美国哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为和领导科学权威约翰.科特曾大胆预言：企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。我们要高度重视企业文化建设，只有这样，才能不断增强企业竞争实力，使企业充满活力，永远处于不败之地，从而更多地吸引优秀人才的加盟，加快企业的发展。
3.3.4.1什么是企业文化
企业文化是企业的思想和行为的总和，体现为企业的个性。企业文化的核心是确定对是与非、善与恶、美与丑、好与坏、应该与不应该的判断标准。作为个人，我们每个人都会先形成一种思想，然后按照这种思想去行动。企业也有自己的思想，并且按照思想去行动，在行动中体现出独特的、受人欢迎的、有助于事业成功的个性。企业文化包括企业的价值观、行为规范、团队精神等内容，良好的企业文化是企业生存和发展的基础和动力，是企业保持长盛不衰的重要原因，也是企业管理的灵魂和最高目标。企业文化建设的好坏，影响着中小企业人力资源管理的绩效。
3.3.4.2怎样建设企业文化
企业文化作为一个完整的体系，就象是一个人，要有“骨胳”、“肌肉”和“皮肤”，企业文化也有其组成部分——即企业文化的精髓部分（主要指企业的价值观和企业精神、企业文化的企业机制与制度部分、企业文化的外观表现部分（企业形象。企业文化的这三个组成部分是依次递进、相互影响的，其中处于深层的企业文化精髓部分决定着企业文化的发展方向、本质和层次，同时也对企业文化的机制与制度部分和外观表现部分起着决定性作用。建设企业文化，就如同孕育一个人一样：搭建“骨胳”、“肌肉”和“皮肤”，这样的人才能”“活”起来。换句话说，建立了有精髓部分、机制与制度部分和外观表现部分的企业文化才能使企业有活力，使企业长期生存。
良好的企业文化氛围来自于企业内部的坦诚，即企业的领导者和管理层扩大决策的透明度，将企业发展的战略目标和企业的现状实事求是地告诉员工，而不是刻意隐瞒企业发展所遇到的困难，以此达成企业内部的共识。
建设企业文化，首先要确立企业的价值观，这是企业文化的核心，需要长期培育；其次要促进企业文化和企业战略目标的统一。第三，企业文化的建立、调整、保持，要坚持以人为本，要增强员工对企业文化的认同度；第四，建设企业文化既要继承优秀的文化传统，又要赋予传统文化新的内涵，使之体现出时代的特色和要求。
随着中国经济的快速、健康、稳定发展，中国的宏观经济环境正在逐步改善。同时在中国加入WTO的背景下，大批国外知名的企业开始进入中国市场，驻足中国大陆，一场本土人才争夺战即将拉开序幕，中小企业怎样把握自身的竞争优势和发展机遇，已成为胜负的关键。但只要坚持“以人为本”的精神，充分把握人才的真正需要，根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才战略，并在实际中不断改进、完善，就能在激烈的市场竞争中始终占有一席之地。
]]> 一剪寒梅压春兰 个人博客 企业战略、管理 2007/07/12 15:39:44 计划经济向市场经济的转变，给小企业带来了很多的生机，同时也带来了更多的威胁。据调查资料显示，我国的中小企业组成，大多都是经过合资，合伙以及家族式企业等。这样的企业，占据了小企业的80%以上，同时也是我国经济发展的支柱，中小型企业正因为占据了这样的地位，所以引起了国家和地方政府的重视，各政府也在想方设法为新生和再生的中小企业开辟更宽松政策的扶持，各城市都开始招商，吸引、鼓励外来和内在的一些人投资历办企业，于此同时国家也出台相关的政策，对企业的引导和控制企业朝着正确的战略方向发展。但从种种情况可以看出中小企业发展还存在很多问题。
　　本资料从网上查询，图书资料查询着手，从分析企业发展所面临的问题着手，采取措施改变中小企业存在的问题。
一、提出问题：
　　（一）资本市场空缺，融资渠道狭窄，发展资金极度困难。
　　一方面由于证券市场准入制度非公正性，中小企业上市公司和债券发行普遍受限制，证券市场上的资金很难流向中小企业；另一方面，随着财税体制、金融体制改革的大步迈进，政府资金由于保"吃饭"、保正常运转的压力而难以继续对中小企业扶持；金融信贷资金由于金融监管与风险防范强化以及中小企业旧的政府担保体系破败、新的信用担保体系未建起来等多重因素影响，中小企业基本上得不到信贷资金支持。由于政府对民间资金缺乏有效动员和筹集不力，加上近年来农民收入下降导致民资增长减缓以及中小企业的自身积累能力差，难以满足正常生产经营需要。以上五个方面因素导致中小企业尤其是中西部地区发展资金极度短缺，直接影响着中小企业存量资金的流转与效益的发挥。
　　（二）“小而全”、“小而重”、“小而散”、“小而低”的低层次结构与经济市场化进程加快的矛盾日益显露，中小企业经济增长方式直接受到市场经济的强烈冲击。普遍存在着布局分散、结构趋同、专业化程度低、产品质量差、档次低、生产工艺落后、科技水平低、企业创新能力弱等致命弱点，使许多中小企业生产经营难以正常运转。
　　（三）企业制度陈旧，管理模式与管理手段不适应市场经济规范运作要求。
　　改制后的中小企业，股份合作制和私营经济占大头。这些企业管理制度、管理方式与手段大多停留在"管物"与"管人"阶段，即处在一个较低的水平上。一是制度建设薄弱，人治代替法治，企业法人治理结构残缺不全；二是用人机制异化，领导上的家长制、职工构成的家族制、权力控制的血缘制日益严重；三是管理手段原始化、简单化，电子商务、网络经济等现代管理手段与营销方式还只停留在理论宣传上，与现代市场经济动作方式相距甚远。
　　（四）、 引资与创新政策环境差异，限制企业创新能力发展，影响核心竞争力形成。
　　从宏观经济的角度看，在过去的改革开放期间，每一个市，每一个地区，为了吸引更多的外资都愿意去做。但是，据调查了解，各地的实际政策，给予当地的民营企业的创新大环境和小环境，却长期地和明显地次于给予外资施展身手的环境。因此，有真正科技含量的高、精、尖技术和产业创新机制属于当地企业的很少。
　　对于中小型企业微观经济来看，多属非公有企业，长期以来容易被忽视。如今，加快民营经济的发展决定出台后，各级政府虽然逐步重视其发展，不断制定政策加以鼓励、支持。但目前在市场竞争中仍受到不公平待遇。比如，有的地方一味强调招商引资，给外面来的企业给予很多优惠，却忽视本地企业，客观上造成内外不公的现象，打击了一些本地企业的投资积极性。又如，在当前原燃材料供应紧张的情况下，一些管理部门一般都尽量保证大中型企业，或重点企业的需求，而忽视小企业、个体的需求，从而形成“大小”有别的现象。由于这些政策的差别，限制了企业创新能力，从而影响核心竞争力形成。
　　（五）、基础差，产品档次低，科技含量不高，研发创新能力较弱。
　　中小型工业企业大多立足当地资源，进行粗放型加工，形成以县、乡、村为核心的区域经济。工业经营单位规模较小，且较分散，普遍存在产品档次低、技术含量低，竞争力差的现象。许多企业还是靠模仿别人产品技术而生存。绝大多数企业创新能力较弱，产品档次低。造成产品档次低的主要因素是企业技术装备落后，多数企业认为当前企业开发创新产品，一缺人才，二缺资金，同时认为新产品风险大，企业抗风险能力弱，科技能力不足，管理落后，缺乏新产品开发管理系统和缺乏相关的政策支持。150户专项调查资料表明，当问及在目前的市场环境下，企业在未来两年着重采取措施的程度有多大时，有18.0%的企业在低程度上计划增加投资新设备，有25.3%的企业在低程度计划加大对研究与开发的投入，有37.3%的企业在低程度上计划开发新产品或服务，有14.0%企业在低程度上对现存产品或服务创新。可以这样认为，绝大部分企业在未来两年内不能大量地投入新设备、新资金用于研究开发新产品。人才、资金和法律环境是制约企业新产品开发的瓶颈，外部环境中政策条件、风险担保是影响企业新产品开发的主要因素。除创新开发新产品外，对现有的一些有名的品牌，也保护不力，品牌商标被外省外国抢注的事例经常见诸于报端。
　　（六）、 缺乏人才，无法进行技术、管理创新。
　　人才使用上存在“三重三轻”。（1）重近亲繁殖，轻市场配置。据调查发现，许多规模以下中小型企业通过改制成为个体私营企业，这些企业大多是“夫妻厂”、“父子店”，他们把企业的重要岗位都交予自己的信得过的亲朋好友，即使他们履行不好职责，也不愿依靠人才市场寻找适应企业发展需要的人才。（2）重薪金轻保障。只提“薪金多少多少”，轻视员工的生老病伤等保障事项。（3）重使用轻培养。不少老板明确表示，现在需要的就是“拿过来就能用的人才”，对员工进行培养、培训，不仅耽误时间还要投入资金，不能做"赔本买卖"。但是对于员工来说，不断参加学习和培训是保证能跟上发展需要的前提。据企业竞争力调查和人力资源专项调查表明，有50.67%的企业没有依企业战略计划配备所需管理人员，66.7%的企业没有正式的人力资源战略。对员工的培养、培训无从谈起。
　　特别值得一提的是，业主自身素质还有待提高，有相当一部分企业是从改革开放初期靠国家优惠政策发展起来的，主要是靠胆量和机遇，就文化程度而言有相当一部分企业家还是初中水平或高中水平。特定传统文化造就了他们"靠先知和力气打天下"的思维定势，喜欢个人说了算，在经营环境不稳定或在企业初创时期，这种领导风格还具有一定优势。但企业进入成长、成熟期后，就特别需要依靠懂管理的人来从事企业战略目标管理。由于缺乏人才，无法进行创新，企业技术上、管理上则缺乏核心竞争力。
（七）、 缺乏资金，投入创新资金少。
　　企业成长除了人力资源外，如何获得资本资源十分重要。企业初创时很难获得外部资本，别人不相信你有发展能力，不会把钱投给你，只能靠自己起家。持续发展一段时间以后，别人已经知道你的能力，按理说，此时应该能获得社会资源了，但事实并不如愿。为何小企业融资难呢？原因之一：企业自身缺陷导致融资难。据调查，有的财务状况反映不真实，财务制度不健全，账表数据缺乏可信度，致使贷前调查难决策，承贷主体难确立，设备难抵押；有的企业是政府招商引资项目，以优惠政策把土地"奉送"给企业建厂房，而土地使用权仍属乡村集体所有，企业没有合法的土地使用权和房屋产权证书，使得办理抵押贷款难以操作。原因之二：信贷体制不畅导致贷款难。一是银行实施的是企业化管理，其本质上使得银行慎贷。二是信贷权限上收，审贷时间长，体制上形成慎贷。三是贷款权责利分离，放贷热情低，机制上带来慎贷。原因之三：社会支持偏软导致贷款难。从调查情况来看，社会提供的硬件不硬、软件偏软，服务不到位现象，已经成为企业获得贷款的一个瓶颈。由于手续烦琐，门槛高，收费多，不可避免地抑制了企业创新资金贷款需求。
　　（八）、管理制度不健全，无法进行制度创新。
　　细腻的管理风格是在竞争中取胜不可缺少的要素，但不少企业缺乏细微的监管体系、措施，导致企业的战略往往是“虎头蛇尾”，无法落实。组织内部缺少详细的职务分工，员工对自己的责、权、利经常搞不清楚。管理思想仍然是固定的以生产为中心，市场力度开发不能创新，管理模式无法适应复杂多变的战场，对员工管理手段简陋粗放，缺乏知识型，企业文化内涵性引导。
二 、针对以上所提出问题应采取以下措施：
　　（一）、首先把握战略基石
　　战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢？一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易(资本扩张)。内部整合是外部交易的基础；外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行；而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。
　　内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易(比如联合或参与OEM等)，继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业：
　　（二）、 企业核心竞争力的概念及表现形式
　　企业核心竞争力是指形成能够创造客户价值的专门技能和技术，以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合，促进获得长期竞争优势的能力。核心竞争力是建立在市场竞争优势基础上的使企业长期可持续发展的能力，具有独特性和不可模仿性。核心竞争力对企业至关重要，是企业的生命线。美国密执根大学商学院的教授提出的“树型理论”生动形象深刻地揭示了什么是企业核心竞争力。他说:“企业好比一棵大树，核心能力就像树根，核心技术就像树干，产品就像树枝，果实和叶子才是树上的最终产品，没有根部的营养和水分，树干就会枯萎，果实和叶子荡然无存，正因为有了根部提供水分，维系生命，稳固树身，才确保了树干的体魄不断的强壮，叶子和果实才能生长或成熟丰润，因为枝繁叶茂大树参天，所以它能笑傲风雨”。企业的核心竞争力是一个复杂和多元的系统，既可以来自企业业务流程中的某些特定环节，如营销环节、生产环节，各种辅助环节，也可以来源于所有环节的综合结果。如美国可口可乐公司的总裁夸口说：即使它的公司暂时突然垮掉，但是只要“可口可乐”牌子还在，一夜之间，又可以使他起死回生。因为“可口可乐”品牌的无形资产极具有竞争力。IBM的核心竞争力在于产品的创新能力；麦当劳的核心竞争力在于相同的标准化能力；奔驰公司的核心竞争力在于他的机器设计能力；微软公司的核心竞争力在于产品的研发能力；美国安利公司，核心竞争力在于产品的研发和营销方式的创新。国内，海尔集团核心竞争力是产品创新；攀钢集团核心竞争力靠拥有特殊稀缺资源占领市场；长虹集团核心竞争力靠的是建立在规模化生产成本低廉和庞大精细的营销环节―率先向农村进军。这些公司共同点都是抓住了机遇，创造了具有自身特色的核心竞争力，使公司由小变大，由弱变强，不断发展壮大，成为国内外知名企业。
（三）、加大企业研究开发费用的投入，增强企业的研发能力。
　　加大对研发的投入，是改造和升华传统产业，使之走向效益良性循环的关键措施。在市场全球化趋势下，一些非关键技术产品是可以买到的，而基础和能力是买不到的，它需要精心构造和持续积累。实践中可以采取的措施，在有研发人才的情况下，可以考虑在企业内设立专门的科研机构。增加对新项目和新产品、新技术的资金投入。投入多少，视企业效益情况而定，效益好的企业可在营业收入5%以上考虑，效益差一些的企业可在5%以下考虑。如果企业小没有能力进行研发，可与专业研究机构、大专院校挂钩投入一定资金定向研究项目，尤其是看准了有市场前景的项目，要迅速加大资金投入，加速积累，使科技投入达到较高的有利于知识经济形成的水平。
　　（四）、促进企业管理由生产管理型向创新管理、知识管理型转变。
　　大多数中小企业效益低，活力不足，除了有产品结构单一，技术含量低的原因外，管理上也是一个主要原因，过去那种固定的封闭的以生产为中心的管理思想，管理模式已无法适应复杂多变的战场，企业管理必须向以人本管理为中心的创新管理，知识管理转变，这是提高企业效益，增强企业竞争能力的必由之路。
　　（五）、善于提高企业决策者素质，造就新型企业家。
　　随着市场经济的深化和成熟，一个企业的兴衰成败与企业的决策者的关键越来越大。因此，培养和造就适应市场经济竞争需要的企业家就更加紧迫和必要。政府要为企业家产生和成长创造适宜的环境。企业决策者也要注意自我激励和发展。一个高明的企业决策者应当具有全新的观念，竞争与合作观念，经济效益与社会效益统一观念，人才观念等。具有卓越的能力，包括决策能力，不断进行创造创新能力，组织协调和应变能力。具有不断超越自我的意识和健全的心理等。
　　（六）、重视培养企业文化优势，塑造企业灵魂。
　　企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是形成团队精神的思想根基。它所包含的企业目标，价值观，经营战略，企业精神，管理制度等内容均寄托企业员工的思想、希望和要求。当它被企业员工共同认可之后，就会成为一种粘合剂，形成一种巨大的向心力和凝聚力。使企业员工关心支持企业发展，积极参与事业建设。成功的企业无不具有自己的特色的企业文化。因此，在推进企业技术进步和追求经济效益的同时，必须加强企业文化建设。企业文化优势是建设和发展企业文化的良好基础和催化剂。过去，看一个企业的业绩仅仅看帐面，而现在，更多的要看企业的文化及产生的凝聚力。企业是否具有凝聚力，归属感，团队精神，反映企业的管理宗旨是否坚持以人为本。是形成企业核心竞争力的重要因素。二要建设优良的制度文化。包括设立合理、科学、完善的规章制度并严格遵守执行，培养企业良好的惯例、习俗与传统，建立必要的合理的文化礼仪，激励员工保持积极进取的工作态度和良好的精神风貌。员工的精神面貌和工作特点是企业文化的晴雨表。三要确立企业科学合理的价值观。主要包括：制定企业科学的远景发展目标和长期的经营战略思想，塑造企业精神，企业精神是企业文化的最高度的概括和最集中的体现，树立文化楷模，文化楷模是企业文化价值观的化身。目前，有的只重视生产经营，忽视企业文化建设，拼命扩展市场，顾不上去补充思想，这是极其危险的，没有文化底蕴和根基的企业是不会有核心竞争力的。
　　企业文化随着人类文明的进步而变化，随着企业改革与发展也需要不断的改进与重塑。
　　综上所述，想要扭转企业所存在的生存、发展、壮大问题，必需要结合企业的具体情况有针对性的建立起适合本企业的发展战略，真正在执行力度上，和创新思维上下功夫，时刻保持居安思危的高度紧张状态。
]]> 一剪寒梅压春兰 个人博客 企业战略、管理 2007/07/11 15:10:50 在中国目前的制度和市场环境下，究竟有哪些战略是可供民营中小企业选择的呢？
1．资源导向性战略
所谓资源导向型战略是指中小企业依赖本地区不太适宜大企业发展需要的资源条件而求得生存与发展的战略类型。其中的资源条件主要是指本地区的特有资源，如旅游资源、矿产资源、人才人力资源。企业可以具体从事地区资源开发、旅游服务业、特产品及工艺品的开发生产及贸易活动。
2．产业结构导向型战略
所谓产业结构导向型战略是指中小企业根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱之处而制定本企业的长远发展规划和措施。这一战略的成功关键在于企业是否能抓住产业结构中空缺或薄弱之处，使本企业成为产业链条中不可缺少的一部分，从而得到稳定的发展。一般可有以下几种选择：　 （1）根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区情况，选择处于上升、扩展阶段的产业、行业部门，确定企业的生产经营方向；（2）根据本地区产业结构的特点和发展来确定企业的发展方向；（3）进入新兴行业，在“前沿”领域寻求获得优势及发展的机遇；（4）根据产业结构调整的政策导向确定企业的发展战略。
3．依附型经营战略
依附型经营战略又称为系统化经营战略。所谓“依附”就是把本企业的生产经营活动与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该大企业或企业集团系列化生产中的一个组成部分，进行专业化的生产与开发服务。选择、采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力；另外还能通过协作关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。
4．“夹缝”中求发展型战略　现实中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部分或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。
5．联合竞争型战略
横向联合是全球化发展的必然趋势，联合竞争型战略就是根据中小企业发展的客观需要，通过企业外部的组织化和建立协作关系，改变中小企业在竞争中的不利地位，弥补企业经营资源不足而采取的发展措施。作为中小企业，在市场竞争中完全回避与规模大、实力强的企业进行竞争是不可能的，市场的法则就是竞争与优胜劣汰；中小企业也要不断增强竞争能力，增强自身抗御风险的能力，必须采取有效方式解决单个中小企业在经营发展方面的势单力薄的弱点与不足，求得生存与发展。
民营中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：
1、企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；
2、企业具体环境与经营战略一致原则；
3、企业潜在核心能力与经营战略一致原则；
4、多种类型最优化选择原則。
二十一世纪是一个变革的时代，以不变应万变的态度已无法应付接踵而来的激烈竞争唯有通过战略的运用才能紧握住每一个转变的契机。这是一个不谈战略就显不出品位的时代，这是一个不谈战略就显不出企业实力的时代，毫无疑问这还是一个战略决胜的时代那些根本还来不及谈论战略的企业和企业家，失败的机会总是随时随地都有的。我们必须重新审视并更加重视战略在企业生存发展中的主导作用，因为战略是不能出问题的，战略出问题企业就会有灭顶之灾。
]]> 一剪寒梅压春兰 个人博客 企业战略、管理 2007/07/10 09:50:00 改革开放二十余年，中国经济发展举世瞩目，至2004年，我国的GDP已升至世界第六位，贸易总量第四位，我国的彩电、洗衣机、冰箱、服装、鞋帽等多达100多个大类的产品居世界产量第一位，中国成为“世界工厂”的历史趋势不可阻挡。
显然，中国是无可非议的制造业大国，可是，我们也是无可争议的品牌弱国。
2003年由世界权威机构评出的100个全球最有价值的品牌中，美国占62个，日、法、德和英国各占六七个，中国却一个也没有。
广东年产钟表11多亿只，世界市场占有量超50％，可总价值仅为10.6亿美元，平均每只仅为1美元，同期以“斯沃特”为代表的瑞士钟表业年产各类钟表2700万只，生产总值高达62亿美元，平均每只229美元。
在国内的耐克OEM贴牌公司里，同样品质的运动鞋，贴上耐克品牌的可卖600多元，用工厂自己品牌的仅卖不到100元。…….
在全球化竞争年代，中国企业不缺乏生产优势，但我们却明显缺乏品牌优势。缺少全球性品牌，缺少强势品牌，几乎已经成为我们的“国殇”。
如果说，因为历史的原因，中国作为发展中国家，在“提高生产力”为前提的大方针下，二十多年来，我国成为了“世界的制造中心”并取得阶段性的成果，那么，在未来的岁月，中华民族要实现真正的伟大复兴，要成为掌握自己命运并影响世界格局的经济“强国”，我们则必须实施品牌战略，并将“品牌战略”上升到类似“科技是第一生产力”的高度！
在科技高度发达，产品同质且过剩的今天，以顾客心理认知为基础，具有明显核心竞争力特征的品牌战略更应该是――第一生产力！
品牌是市场经济的产物，越是竞争激烈的市场越需要品牌战略。而今，中国虽然出现了海尔、联想、娃哈哈等著名品牌，但是更多的品牌如“太阳神、三株、爱多”等各领风骚仅数年，很快如流星般陨落。
因为中国市场的特殊性，更因为中国的企业界对品牌战略的领悟和实战尚处于肤浅层次等原因，纵观许多企业十余年来的营销实践，根据笔者的总结，我国企业的品牌战略运作存在以下五大方面问题：
一、不知道什么是真正的品牌战略
迄今为止，我国的绝大部分企业都可能简单的认为，所谓的品牌战略就是给产品取个好名字，拍个好广告，然后花大钱打广告。诚然，这样的广告意识比过去现代了许多，但是这仅仅是一种营销策略，仅仅是处于营销4P中的推广层面，并没有到达品牌战略的高度。客观而言真，正了解品牌战略真谛的中国企业并不多见。
品牌战略是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。
1、品牌战略词语结构为“偏正结构”，品牌战略首先是战略，是许多企业总体战略构架中重要的不可或缺的组成部分。而缺少长远的战略恰恰是我国企业的通病，如果品牌没有上升到战略高度，则只能是策略、战术而不是战略。
2、企业必须将品牌作为核心竞争力来打造，而品牌也的确能够发挥核心竞争力的作用。由于一些客观条件的限制，如果品牌不可能成为某些企业的核心竞争力，则品牌同样难以上升到战略高度。
战略的本质是塑造出企业的核心竞争力，从而确保企业的长远发展。在目前科技高度发达、信息高速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，越来越难成为企业的核心竞争力，而品牌则符合核心竞争力的六大特征：
（1）、具有不可替代性。品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。
（2）、具有使企业持续盈利的能力。品牌通过本身的附加值持续获取额外利润。
（3）、处于企业各种能力中的核心地位。对快速消费品等行业而言，品牌可处于各经营要素中的核心地位。
（4）、系企业长期所积累，具有持续性和非偶然性特点。品牌具有明显的积累性、持续性。
（5）、具有延展力。多数品牌可进行适当延伸。
（6）、具有构建竞争壁垒的能力。品牌作为消费者心理认知，由认知所搭建的品牌壁垒相对强大。
正因为品牌所具有的核心竞争力特性，品牌的打造已经被越来越多的公司作为企业获取竞争优势的战略性目标，并将之视为企业生存发展的基石。
3、品牌最终必须为企业获取长期的差别化利润。
品牌战略必须给企业带来实实在在的价值：根据价格定位不同，品牌可分为大众品牌和奢侈品品牌。大众品牌如可口可乐、娃哈哈、高露洁、强生，这些品牌价格定位适中，顾客群体广泛，有大量忠诚顾客高频次的购买，最终这些品牌通过顾客大量消费，导致企业规模化生产而获取规模效益，获取规模利润。
奢侈品牌如劳力士表、鳄鱼服饰、宝马轿车等，这些品牌附有地位、身份象征，有心理的附加价值，定位高档，产品的毛加率远远高于一般商品，因而这些奢侈品为企业带来的利润直接体现在产品高毛利率上。
无论是因大批量忠诚客户购买所带来的规模化效应的大众品牌，还是因附加有地位、身份等附加价值而高毛利定价的奢侈品牌，最终均为企业获取了超一般水准的利润。
根据本文对品牌战略的解释，企业的品牌上升到战略高度要具备核心竞争力特征等多种条件。而如果将品牌作为产品标识或者作为普通的品质承诺来理解，则品牌几乎适用于任何企业，品牌在市场经济体制下必不可少，此时企业运用的是品牌策略而不是品牌战略。
要辨别一个企业运用的是品牌战略还是品牌策略，详见下表两者的区别。
　　品牌战略与品牌策略的不同二、不知道哪些行业、哪些企业真正适合运用品牌战略
品牌战略对一些企业塑造差异化和核心专长而言的确非常重要，但是品牌战略不是万能的，任何战略均有场合适用性问题，品牌战略也不例外。但是因为对品牌战略运作的不熟悉，也因为许多中国企业急于成功的浮躁心理，一些如钢材、汽车配件等明显不适合运用品牌战略的企业也到处“砸广告”，企业领导大谈特谈一知半解的品牌战略。根据品牌的原始定义，作为企业或产品标识的品牌策略适用于绝大多数企业，但是作为品牌核心竞争力的品牌战略，不适用于许多行业和企业。
（一） 不适用品牌战略的行业
1、大量的原材料，中间产品行业，面对组织市场的行业。比如能源产业中的石油、煤炭、天然气等；建材产业中的木材、铝材、钢材等；化学产业中的一些有机物、添加剂；机械设备行业等等。
品牌的安全感、身份感等属性是大量针对消费品产业的，品牌战略之所以可以成为企业的核心竞争力，是因为成功的品牌战略可成功的占据消费者的心灵。但大量的原材料及中间产品的顾客不是广泛的消费人群，而是团体及单位。团体及单位的购买行为非常理智，价格性能比是其决策的主要依据，品牌则是居从属地位、并不重要的购买决策因素。在这些原材料、中间产品行业中，如何降低成本，提高品质，最终提高产品本身的竞争力，才是企业管理者的决策和管理重心。
2、一些消费者低关心度的，购买时能了解产品品质的消费品行业。比如袜子、圆珠笔、信笺、毛巾等日常消费品。品牌有品质保证、安全、价值实现等诸多对消费者带来利益的属性，但是对以上低价值的，消费者很容易把握产品品质的产品而言，品牌对购买者决策因素明显降低。
3、零售批发、餐饮行业。零售业的核心竞争力在低成本采购，周到的服务，提供顾客所需的商品等方面，品牌形象的树立是果，不是因。世界零售排名第一第二的沃尔玛、家乐福，几乎从不刻意宣传品牌，广告费用占营业收入比例不到1％。餐饮业的核心竞争力在美味菜肴、服务、环境、价格等方面，需要品牌策略，但不必采用品牌战略。
由于公司并购原因，2004年浙江第一超市品牌“家友”统一更名为在浙江尚无知名度的“世纪联华”品牌，更名前后销售数据对比表明，品牌更替对营业无任何影响。由于商标纠纷，杭州著名的“上岛咖啡”店招牌一夜之间换成全新的“两岸咖啡”，其营业额也没有什么变化。
4、一些资本力量薄弱、实力不强的中小消费品企业。品牌战略的终极目标是占据消费者的心灵，改变消费者的认知，这需要大量信息传播与告知。在如今信息泛滥的年代，将适当的信息传播到适当的消费者脑海的代价越来越高，以2004年11月18日央视黄金时间广告的投标为例，2005年的黄金段位广告招标总额高达52.5亿元，比2004年度上升21%，比2003年度上升了60%，这是大资本与大品牌的游戏。对一些中小消费品企业而言，品牌战略是暂时可望但不可用的梦想。如果超越企业本身的实力，用赌徒的心理（如去借钱打广告等现象）强行去实施品牌战略，最终的可能是全军覆灭。
（二） 应该采用品牌战略的行业
1、食品饮料、保健品药品等消费者对品质和安全高度关注的产品。
大众品牌伴随着消费者的不安全而产生。对食品饮料等商品而言，消费者在使用之前，无法感知产品的品质，既使在使用之后，除了口味口感能感知外，产品中的营养成分等仍无法感知，因为品牌所具有的品质安全、承诺等属性，消费者购买新产品时，品牌成为首选因素，而价格、包装等属于从属因素。AC尼尔森在法国的一项调查表明，婴儿食品、茶、饮料、饼干、咖啡等食品饮料，国家级全球性品牌的集中度超过80%，其中婴儿食品的品牌集中度高达100%！这意味着对品质和安全极度关心的婴儿食品购买者而言，品牌是其唯一的首选因素。根据国内零点调查公司的调查，在饮料、方便面、奶粉等行业，全国性品牌的市场份额超过75%。
同样原因，保健品和药品的基本功能是提供健康和安全，事关顾客自身的健康和安全人生大事，品牌必然是这些顾客的首选因素之一。十余年来，太阳神、沈阳飞龙、三株、太太、万基、康富来、红桃K、脑白金、养生堂、西安杨森、辉瑞药业等公司在中国市场的品牌运作风生水起，有些企业到了品牌战略的高度（如太太、万基、康富来、养生堂、脑白金），企业获得明显的成功，有些企业仅视品牌为策略并受其它战略失误的连累（如太阳神、沈阳飞龙、三株），从此一蹶不振。
一些食品饮料、保健品企业虽然也可采用低价或通路买断的策略，但要成就大品牌，要进入行业前列，则品牌战略是必须采用的战略。
2、生产奢侈品的产业：
奢侈品的价格定位远远高于一般产品，其目标顾客针对社会中的富裕阶层。贵族阶层之所以选择宝马汽车、劳力士手表、夏奈尔服饰，品质仅是基础因素，而品牌所附加的“成功、地位、身份、荣誉、时尚”等心理的满足，才是购买的决定因素。奢侈品品牌针对的是社会中特定的狭小而富裕的人群，因而一般不通过普通的大众传媒扩大知名度，扩大大众消费来打造品牌。奢侈品品牌必须维护尊贵客户的利益，为他们创造出一种优越性和距离感，不能与大众混为一谈。通过价格定位、专卖的方式和超高的审美情趣，对一般大众故意设置障碍，令奢侈品成为所有大众消费者梦寐以求却只能为少数人所适用的理想商品。
3、汽车、家电等耐用消费品行业。
汽车、电脑、空调、摄像机等耐用消费品，由于价格占消费者收入的比例较高，顾客
必须综合考虑品牌、价格、款式、功能等多种因素，经过反复的权衡，才可能做出相对理性决策。顾客仅对这些耐用消费品的造型、功能等部分品质有直接了解，更多的品质需要购买后，经过一段时间使用后才能体现，这时，品牌对购买决策的影响就显得非常重要。在中国的家电业中，海尔实施“真诚到永久，五星级服务”等品牌形象战略，是其取得巨大成功的重要原因之一。事实上，我国的家电业是整体较早全面实施品牌战略的产业，但品牌战略仅仅是家电企业整体发展战略之一，是企业取得成功的前提条件但不是充分必要条件。
三、具有高溢价能力的品牌战略极为少见
品牌战略必须为企业带来实实在在的利润，拥有高溢价能力的品牌是品牌战略的重要目标。但是我国除了海尔、联想、养生堂、喜之郎等极少数品牌具有较高的溢价能力外（同样品质产品定价一般比同类产品高15％以上），多数国内的知名品牌如娃哈哈、长虹、格兰仕、波导等以低价取胜，品牌本身的附加价值较低。至于溢价能力最高的奢侈品更是外国品牌一统江湖。其实奢侈品牌的运作并没有我们想象的那样复杂，只要确保产品品质，在品牌核心价值和品牌文化方面做些文章，中国出品的奢侈品牌一定会在未来占有一席之地。
品牌核心价值，亦即品牌精髓，是品牌的主要利益点，是促使顾客认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量，是一切品牌营销活动的原点、起点。品牌核心价值是品牌的灵魂，更是品牌征服消费者心灵的真正武器。
品牌核心价值有三个层次，即品牌的功能型核心价值，情感型核心价值和自我表现型核心价值。功能型核心价值品牌溢价能力较低，以功能型价值为主的品牌多数是大众品牌，如娃哈哈，企业利润主要靠大量忠诚顾客的持续消费的规模效应所获得；情感型品牌的溢价能力相对较高，如“真诚到永远”海尔电器价格比一般品牌高20％以上，养生堂保健品的价格比同类保健品高30％左右；自我表现型品牌作为奢侈品一般价格是同类大众品牌的数倍甚至数十倍。
企业的品牌战略要获取更多的溢价能力，其品牌的核心价值必须定位在情感型和自我表现型上面。
（1）、品牌的功能型核心价值：即将产品本身的功能特点作为品牌核心价值来定位。如果产品本身的确有独特的，对顾客而言极为重要的，而竞争对手又尚未传播的特点，功能型品牌核心价值的确比较有价值。如“高露洁牙膏－防蛀”“舒肤佳香皂－除菌”以及“海信空调－变频专家”“强生婴儿护理用品－温和的”等等都属于功能型品牌核心价值定位。
在产品越来越同质化，高科技层出不穷的今天，功能型核心价值的定位容易被竞争对手所击破。只要竞争对手推出功能更强大的产品，或推出更有说服力的产品功能新概念，甚至仅推出功能相同但价格更低的产品，则相应的以产品功能为品牌核心价值的品牌价值必然大打折扣。
海飞丝洗发水的品牌核心价值是“去头屑”，一直以来其所有的品牌传播活动都以“去头屑”这一功能型价值而展开，海飞丝的市场份额一度遥遥领先。但是，在竞争品牌――风影“去屑不伤发”的更多功能诉求攻击下，在巧用西安杨森“采乐”之名的采乐洗发水“更专业去头屑”且低价入市的策略引导下，仅仅只有“去头屑”功能型品牌核心价值的海飞丝市场份额只有无可挽回的连年下滑。
（2）、品牌的情感型核心价值：指消费者在购买、使用某一品牌过程中所获得的情感满足，是一种审美体验，一种快乐感觉。功能型价值仅满足顾客的物质生理需要，情感型价值则满足顾客的更高层次的精神需要。一些诸如“母爱、爱情、亲情、友谊、关怀、牵挂、孝心、责任心、爱国心”等等的消费感受都是品牌附于产品之中的情感型核心价值。
乐百氏水的“二十七层净化”仅为满足生理需要的功能型核心价值，而娃哈哈水的“我的眼里只有你――爱的就是你――把爱随身带”则是“纯净纯情”满足心理需要的情感型核心价值，显然，心理的“纯净纯情”比生理的“纯净”更胜一筹。
喜之郎的“亲情无价、欢乐无价”情感型核心价值诉求，把果冻这一休闲美食上升到了“感受亲情，享受快乐”的情感体验高度，比金娃果冻的“营养”功能型核心诉求层次更高。
养生堂龟鳖丸的“养育之恩，无以回报”，则凝聚了儿女们的感恩之心。顾客购买养生堂龟鳖丸不仅仅买的是保健品，买的是对父母养育恩情的回报，买的是一片孝心！这种触动人们灵魂深处的品牌核心价值诉求，让人回味无穷，也让营销学者们肃然起敬。2004年10月，养生堂公司被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十个公司”之一，当之无愧。
（3）、自我表现型价值：指品牌所具有的表达个人价值观、财富、地位、成功和审美品位的象征价值。此时的品牌已经成为个人成就、身份地位、自我价值实现的载体，品牌本身的价值已经大于产品实体的价值。社会上大量的奢侈品牌的核心价值都属于自我表现型。
一个具有自我表现型核心价值的品牌，此时产品本身已经不太重要，顾客购买的不只是产品本身的使用价值，顾客更看重的是品牌所蕴藏着的尊贵、成就、地位、财富、个性等象征价值，从一定角度，品牌已经可以脱离产品而单独存在。
劳斯莱斯轿车的核心价值是“皇家贵族的气质”，奔驰则代表着“权势、地位和财富”，劳力士手表的核心价值“成功、尊贵”，登喜路服饰的核心价值“贵族的、经典的”，香奈尔香水的核心价值则是“时尚的、浪漫的”。
自我表现型价值品牌作为奢侈品，满足了社会富贵阶层或者向往富贵阶层生活方式的人们的高层次需求，必然具有很高的溢价能力。
笔者所列举的都是国外的奢侈品牌，真心希望真正来自国内的著名奢侈品牌早一点，多一点出现。
四、品牌的宽化战略被过多过泛的应用，却很少见焦点聚集的品牌窄化战略
品牌宽化战略指单一品牌对应着众多产品品类甚至关联性不大的产品大类，品牌核心价值空心化和广泛化，即品牌附带的产品属性宽化，品牌个性和形象的宽化。由于持续的追求营业规模以及对于品牌的过分自信，许多食品饮料业中大公司如娃哈哈、统一、康师傅、旺旺、雀巢等不约而同品牌宽化战略。这些企业在一个大品牌的统帅下，产品发展到各类饮料、奶制品、罐装食品等多种领域，企业的规模也的确在继续壮大。但就品牌的核心价值而言，随着单一品牌下产品类别的扩展，品牌的空心化现象越来越严重，比如雀巢和统一的品牌核心价值只剩下“安全的优质的食品”等大而空的概念，本质上“安全和优质”是所有品牌食品都具备的，品牌的宽化战略可能导致品牌核心价值含金量的降低。
品牌窄化战略指单一品牌对应着产品数量狭窄化，品牌核心价值具体化，明确化、丰富化。多数情况下，企业采用品牌窄化战略对应的是单一品牌构架下的一牌一品品牌战略和集中化总体发展战略，如喜之郎专注于做果冻，极力打造果冻＝喜之郎，喜之郎＝果冻的品牌窄化战略，市场份额多年高居60％以上；高露洁品牌专注于口腔护理产品（牙膏牙刷），品牌核心价值的传递简单又明确“防蛀、口腔保健专家”，2003年营业额35亿元（而多达14个品牌的宝洁年营业额也仅75亿元）；如箭牌公司只做箭牌口香糖，品牌核心价值“轻松、休闲”，明确又具体，多年来在口香糖产品领域市场份额稳居第一。
品牌窄化战略奉行，“市场营销22法则”中的聚焦法则，努力让品牌成为产品类别的代名词，其本质是产品和品牌核心价值的双集中。我国企业综合实力多数难以与跨国公司匹敌，我们更应该集中资源集中优势实施品牌窄化战略，才有可能真正把品牌做强做大。
实施品牌宽化战略对企业短期的成长比较有利，但品牌的宽化有边界，当同一品牌下有多品类产品面对多个竞争对手时，品牌壁垒降低，品牌核心竞争力必然下降、。一些实施相关多元化的公司面对竞争更趋激烈的环境，会适时采用焦点集中，回归主业战略，其中实施品牌收缩的窄化战略，是战略性收缩的重要战略。
一个企业采用正确的品牌宽化战略决策不容易，而有勇气实施收缩品牌的窄化战略更加难能可贵。
收缩品牌的窄化战略的精要是懂得放弃与牺牲，回归主要产品业务，重塑具体品类的竞争优势，从而获取利润。在如今竞争更加激烈的时代，企业做大不容易，做强更难！一些企业必须抑制自我膨胀的愿望，做强做细自己的优势领域，实施由品牌宽化走向品牌窄化的品牌收缩战略。
五、品牌战略规划的具体组织和实施更存在严重问题
（一） 品牌战略规划的组织构架难以上升到战略型组织的高度
品牌战略规划解决的是企业目标、方向、道路等品牌的根本问题，是如何做“正确的事”的战略性问题，这犹如一个国家的宪法，起到纲举目张的作用。
但是，实际上，我国许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项，在少数意识较超前的企业里，品牌战略规划则可能由策划专员、产品经理、品牌经理，最高是市场（企划）部经理来主导并撰写。这样的品牌战略规划的高度和水准都颇成问题。何况即便是高水平的规划，受到规划部门职位权限的限制，品牌战略很难得到销售、研发、财务等相关部门的密切配合，品牌战略的执行必然问题重重。
企业如果真正认识到品牌战略规划的重要性和专业性，应该将品牌战略组织上升到组织构架中的最高层次。企业首先应该成为品牌战略规划小组，小组成员由市场部和战略发展部为主的结合研发、财务部门等相关部门负责人构成，并由企业精通品牌战略规划的总裁（或者至少是主管营销的副总裁）应该亲自挂帅，亲自撰写或指导品牌战略规划小组的规划。只有企业最高层主导下制定的品牌战略规划，才会有真正的战略高度，才能真正得到各级职能和业务部门的认真的执行。
宝洁、强生等跨国公司的总裁（副总裁）们，多数出身于市场部品牌经理等职位， 品牌战略规划是CEO们的年度核心任务之一。
国内成功的消费品企业，娃哈哈、养生堂、喜之郎、贝因美等公司的总裁事实上无一例外的身兼市场总监之位，他们无一例外的将品牌作为企业的头等大事来抓，这是这些公司的品牌战略和营销取得骄人业绩的根本的、核心的因素之一。
（二）、品牌管理人员的能力问题
品牌战略在国内的研究处于刚起步阶段，能够真正了解品牌战略的精髓并且有实际规划能力的专业性人才简直是凤毛麟角、奇货可居。一些公司市场（企划）部的品牌经理、产品经理们，多数将品牌战略等同于品牌策略，以为品牌战略就是如何打广告如何搞促销，至于品牌认同、品牌核心价值、品牌宽化和窄化战略等，更是闻所未闻，更谈不上什么专业性。
客观而言，中国的品牌战略规划高层次人才非常希缺，这需要理论界营销学者们的不断探索、研究，不断的倡导和传播，特别是大学里的品牌管理等课程应该大力普及。品牌战略规划，作为差异化的塑造企业核心竞争力的战略，理应在我国的学术界、高等教育及社会培训中大力推广大力普及。
（三）、品牌管理人员的急功近利行为
打造品牌非一日之功，维护品牌的核心价值更需要水滴石穿的定力。品牌效应的长期性决定了品牌投入短期产出的低效性，可是企业投资者多数注重的短期投资收益，两者之间具有难以协调的矛盾。作为品牌管理的职业经理人，上至CEO，下至品牌经理、产品经理，均有年度业绩、盈利指标的压力下，“前人种树，后人乘凉”的品牌战略显然不会被重视，而对业绩能起立竿见影效果的品牌延伸，或者降价、促销等有损品牌长期形象和核心价值的推广活动却大行其道。
奢侈品牌宝马，不断自降身价，竟然推出售价仅4万多美元的3系列轿车，明显违背了“奢侈品牌不应延伸至中低价位”品牌法则，这其中绝非宝马品牌管理人员的专业性问题，估计是宝马的职业经理人受业绩压力，不得不采取的短视行为。同样，飘柔洗发水突然横向延伸至香皂、沐浴露等领域，据业界推测也是宝洁因为近几年的增长乏力，而作出的冒险之举。
（四）、品牌管理人员的标新立异动机
因为职业经理人的工作特征，决定了品牌经理等岗位职业周期的短暂性，一般情况下，营销总裁、市场部经理、品牌/产品经理的职位周期约1－3年，可是在短短的几年内打造品牌谈何容易？另外，作为品牌管理人员，都有一定的专业性，属于企业的“智囊”。但是智囊之间容易文人相轻，许多品牌管理人员都有“新人上任三把火”，“一代应比一代强”的自傲心理以及别出心裁标新立异的动机，他们极容易推翻前人的品牌战略规划，颠覆可能已经传播数年的品牌核心价值，从而对企业品牌战略的长期统一一致的实施造成严重的伤害。品牌打造的长期性与品牌管理人员的标新立异动机之间也具有明显的难以协调的矛盾。
虽然理论上，品牌战略是全局性的，长期性的决策，但是因为品牌管理人员的各种短期的动机和心态，许多企业的品牌战略年年信天游，能够坚持同一品牌战略，悉心维护品牌核心价值的企业是少之又少。
为防止品牌管理人员因为标新立异和急功近利心态动机下所做出的不利于品牌战略长期发展的行为，我们应该学习沃而沃、可口可乐、耐克等公司，规划出“沃而沃品牌管理手册”“可口可乐品牌管理手册”。
]]> 一剪寒梅压春兰 个人博客 企业战略、管理 2007/07/08 11:06:59 2.第二天，兔子看见整窝的蚂蚁排着队急匆匆赶路，问何故? 蚂蚁答：“昨天有头大象被我们一兄弟绊倒，摔成重伤，我们给那YA献血。”
3.没多久，兔子见大批蚂蚁又回来了，就问怎么回事，一只蚂蚁说：“哦，只有一个跟那大象的血型一致，留他一个在那抽血呢，足够。”
4.第三天兔子赶来问蚂蚁：那YA活了吗？蚂蚁无可奈何的说：我把它抬回去了，妈的真重，腰都累弯了，那YA也太不经得摔了！
5.一天兔子忽然看见一只大象躲在树后面，将一只腿伸在外面。就问:“你在干什么啊？”大象说：“嘘！别出声，我TMD等那蚂蚁龟儿子来，好拌他YA一下，为我兄弟报仇。”兔子刚离开就听见大象一声惨叫，于是马上跑回去看，途中遇见一只蚂蚁在路边喘气。兔子还没问蚂蚁就听蚂蚁自己说话了：TMD想整老子，还好我发现的早。把脚给它踩断了哈！！
6.过了几天大象突然死了，大家跑去看它。发现她旁边有只母蚂蚁。就问它大象是怎么死的。母蚂蚁哭着说：我就告诉它说我怀了它的孩子它就~~~~ 母蚂蚁产了一堆卵，孵啊孵啊，结果孵出一群鸵鸟，靠！大象死的真TMD冤啊！
7.蚂蚁和大象结婚了，可是没几天大象就死了，蚂蚁非常伤心，一边哭一边骂到：亲爱的，你怎么走在我前面了呢，这辈子我他妈不用干别的了，就埋你了！
8.大象不小心踩了蚂蚁窝，蚂蚁纷纷涌出，爬到了大象的身上。大象抖抖身子，蚂蚁纷纷掉落，还剩一只蚂蚁在大象脖子上。地下的蚂蚁齐声呐喊：“掐死它！掐死它！还TMD的反了！！！”
9.一天，蚂蚁带上它的女朋友大象回家，蚂蚁它妈等大象走了以后，对儿子说：“儿啊，这桩婚事还是甭办了吧！俺家穷，买不起那么大的戒指啊！
10.蚂蚁在看电影，忽然大象坐到了它前面，挡住了整个屏幕。蚂蚁很生气的跑到大象的前排座位上，坐了一会，转过头来恶狠狠地对大象说：“被我挡住屏幕，你很不爽吧!”]]> 一剪寒梅压春兰 个人博客 搞笑娱乐 2007/07/06 09:47:40 一、战略联盟
企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%.
1、战略联盟的涵义
战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。战略联盟的特征主要有以下几方面：
☉ 组织的松散性
　　☉ 合作与竞争共存
　　☉ 行为的战略性
　　☉ 地位的平等性
　　☉ 优势的互补性
　　☉ 范围的广泛性
　　从不同的角度看，战略联盟的形态是多种多样的。
从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。其中股权参与是指持有合作伙伴少量股份，目的在于维系和确保双方的合作关系。
从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。
按企业建立联盟的目的可以分为营销联盟和产品技术联盟。
2、联盟网络
联盟网络（Alliance Networks）是对战略联盟的一种发展形式，一般指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团。除了“网络”以外，也有称之为“群落”（Cluster）、“星座”（Constellation）、或“虚拟公司”（Virtual Corporation）等。当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复杂、形式多样，各个成员不一定都与其他公司有直接关系，有的仅与核心公司有关系或通过核心企业与其他成员有联系，有的仅仅与联盟的某一成员有关系。联盟网络的发展促成了基于集团的竞争方式，表现为集团与集团之间的对抗。
3、战略联盟发展的动因
对于战略联盟的发展在理论上有不同的解释。（1）价值链理论的解释是联盟各方通过彼此在各自的的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化；（2) 根据交易成本理论，战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，能够方便地解决市场的内部化问题。(3) 资源依附学说的解释是联盟各方借助战略联盟，获得各自所需的经营资源。
从环境因素来看，推动联盟发展的主要外因有：
☉ 市场全球化，竞争加剧。主要表现特征为产品标准化、技术与生产工序标准化、消费者偏好趋同
　　☉ 技术环境的变化。主要表现特征为产品周期缩短、研发成本增加、研发风险增加
　　☉ 规模收益递增、竞争全球化趋势
从公司内部来看，发展战略联盟的基本动机取决于公司的市场地位与相关业务的战略重要性。
4、战略联盟分布
　　战略联盟形式的多样性和动态变化的特征，很难有权威的统计数据。根据理论界的经验数据分析，联盟数量较多的几个行业有汽车、航空航天、通讯、计算机及其他电子电气等。分布地区主要为欧洲、美国和日本等发达国家及地区。在价值链上产品开发的联盟数量最多：
二、联盟战略
成功的战略联盟需要企业规划一个成功的“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的。一套完整的联盟战略具备四个要素：
☉ 以业务战略为基础规划和设计联盟
　　☉ 以动态理念管理联盟
　　☉ 建立恰当的联盟组合
☉ 建立企业内部的联盟支持管理体系
　　1、以业务战略为基础规划和设计联盟
原则上，大多数人都会同意联盟需要以业务战略为指导进行。然而在实践中许多联盟方倾向于将结成联盟本身视为目的达成，或者更看重联盟所带来的短期交易，而没有仔细审视怎样使联盟适合业务战略。由于联盟的机会通常是由竞争对手的行动、企业高管间的一次谈话或一次咨询触发的，花时间来思考和审视似乎是很奢侈，然而这样也往往埋下联盟失败的种子。
战略联盟通常是企业的重要的战略举措之一，联盟的真正价值或意义一般不会清楚地体现在联盟交易的短期收益上。对于战略联盟的规划与评判必须从它对业务战略的角度来衡量其贡献和相应的机会成本。
2、以动态的理念管理联盟
联盟在本质上是不断变化的。如果两家公司在开始时就能确定所有合作条件并达成协议也就没有必要建立联盟的了，立一份合同就是了。联盟只是一个合作的组织基础，联盟的运作需要由一系列的谈判、妥协和交易构成。这就解释了为什么联盟的成功是很大程度依赖于管理体系和公司之间的关系，包括管理层之间的私人关系。
联盟本身有其“不稳定性”的一面，然而这也是与其“灵活性”的特点相对应的。联盟的成功与否并不在于其存在的时间长短，而在于该联盟的战略成功与否。有时，企业会把各种联盟当作暂时的机制来运用。有时，企业可能会同时组建几个联盟，看看哪个值得进一步的投资，哪个应中止。这样的战略安排可能是企业为防止损失而进行两面下注。
3、建立恰当的联盟组合
如前所述，企业可能会同时组建几个联盟。然而，只是参与多个联盟还不够，几个联盟间的关系可能是对立的，或是相辅的，企业还必须将它们当作一个整体加以管理。一个策划和管理糟糕的联盟组合会拖累企业以及浪费企业高管层的时间精力。相反恰当的联盟组合可以节约资源同时保持多种增长的机会。
4、建立企业内部的联盟支持管理体系
　　联盟战略作为战略的组成部分，其贯彻执行需要企业投入一定的资源并培养相应的联盟管理能力，使其成为公司日常运营体系的一部分。这些资源和能力可能包括：
☉ 企业管理层的精力
　　☉ 一定的组织机构及专业人员
　　☉ 一套支持性的流程制度、专业工具、方法论
]]> 一剪寒梅压春兰 个人博客 企业战略、管理 2007/07/05 10:58:29