成功最容易让人迷失
企业在最成功的时候也是最容易犯错误的时候。
在成功的巅峰，我们会觉得整个世界都是属于自己的，我们会觉得无所不能。我们相信世界上没有办不到的事情，只有想不到的事情。而成功像一块磁石，把更多充满希望的事情吸引过来。谁不想有更大的成功？于是在绝好的心境下，我们做出许多大胆的决定：再进入一个新的领域，再上马一个新的项目，再设立一家新的公司。
终于有一天，我们会发现事情并不如想象的那么简单：以前赖以生存，带来成功的领域，由于资源的分散、关心的减少和竞争的加剧风光不再，而新上马的项目距离成功还遥遥无期。失败同样有一个磁性的特点：当一处开始有问题时，处处都有问题；企业开始亏损，员工的信心开始动摇，管理人员开始不稳定，经销商和供应商不再像以前那样配合，投资者也变得疑神疑鬼。最后，消费者也开始失去忠诚。
今天的中国企业界，最有问题的是新经济的DOT COM公司讨论最多的是裁员和关闭。而家电行业在经历过十几年的令人振奋的高速发展之后，在2000年开始出现行业性的亏损。尽管还没有亏损企业提出裁员之事，但这是可以预料的事情。虽然两类企业表面上并不相干，但我认为其问题和解决之道却十分相似：两边都必须尽快找到未来利润的来源。而手段是企业大张旗鼓地重组。 亦步亦趋不会有赢家
DOT COM公司在过去把主要的精力放在了融资上，这并没有什么错。但以后要生存，就必须有自己的收入和尽快开始赢利。一切的调整都必须围绕着这个中心进行，否则等待这类企业的只能是关门。削减没有实效的广告，关闭没有效益的办事处以至于裁人，都是在盲目扩张后不得不做出的痛苦决定。当一个企业根本没有赢利的可能时，关闭得越早对员工和股东越负责。
由于DOT COM公司历史很短，企业规模极小，其调整也相对容易。只不过其一时的极度扩张和突然的收缩反差太大，才引起媒体的“注意力”。而家电企业的重组相比之下要困难得多。
诚然，家电企业的一些错误是在成功之时犯下的，而另外一些则是在越来越大的竞争压力下投出的问路之石。例如大家电企业向小家电扩张，黑家电向白家电扩张，反之亦然。我认为现在几乎所有家电企业都到了一个必须重新做出战略抉择甚至重组的时候了。我一直不明白为什么一方面大家大打价格战，却鲜有企业把全部的精力放在降低成本上，成为某一类产品的成本领先者。我也一直不明白为什么大家都在打“高科技”的旗号，却鲜有一家真正在这方面有大手笔的投入，以成为产业创新的领先者。
可惜的是，大家都在看别人怎么做，然后再换一个说法却做同样的事情。这样的战略趋同，是不会有赢家的。
我们都知道美国大赢家、最富有的人是谁，却鲜有人知道德国大赢家、最富有的家族是哪个。让我来告诉你：他们是Albrecht家族。根据2001年第一期德国《经理人》杂志的估算，这个家族至少拥有410亿马克资产（或者说200亿美元），居德国财富之首，世界排名前十名。
和比尔.盖茨相同，德国首富Albrecht兄弟是靠自己的工作和努力在自己的一生中积累的。这是一个令人鼓舞的事实，它告诉我们，成功是靠自己的努力挣来的。Albrecht兄弟和比尔.盖茨也一样没有上完大学，这同样令人鼓舞，因为没有学历的人也可以成功。
我们都知道比尔.盖茨的故事，那Albrecht兄弟是靠什么起家的呢？他们的故事很简单： 在战后的废墟上，两兄弟在1946年先后开起了两家一百平方米左右的食品店。没有足够的资金，店铺只能用最简单的装修和设施。也因为没有足够的资金，只能进有限种类的食品。因为没有钱做广告，他们的商店只能靠低价来吸引客户。两兄弟当时的打算是：等有了足够的资金后再像其它超市那样做象样的装修和增加其它花色品种。
所幸的是，他们并没有这样做。他们发现，简单的装修和有限的品种并不影响他们的商店赚钱，因此他们把赢利用于在别处开同样的连锁店。这就是今天在德国谁都离不开的ALDI。在人们心目中，ALDI已是最便宜和质量可靠食品的代名词。到1997年，仅仅是德国就有3000家ALDI店，它们为Albrecht家族带来至少300亿马克的年营业收入（德国以外还有150亿）和不少于10亿马克的年利润。而这些连锁店共同遵循的原则由两兄弟在二战后制订，至今并无大的改变： 有限的商品种类，最初是250－280种，很久以后才改为600－750种。最低价格原则，同样品牌商品在ALDI永远是最便宜的。通常其价格比其它超市低10－50%。当别的商店在苦思冥想如何加价以增加自己利润的时候，ALDI在考虑如何降低价格以加强客户的信任。控制一切费用，以便在最便宜的情况下还能赚钱。通常毛利率为11.5，利润率为3%。而同类竞争对手则需要13%以上的毛利才能维持生存。
不承认错误，企业总有一天会面临倒闭的危险
在罗兰.贝格，最大、最成功的业务中心之一是由K.Kraus先生领导的企业重组团队。通常，他的项目小组受命于企业危难之时。换句话说，这样的企业在破产边缘。顾问们必须在两三周时间内做出一个关于这个企业是否值得挽救的判断。之后，又必须在尽量短的时间做出重组的方案并监督企业的管理者实施。这些数十年的经验变成了一部厚厚的重组“工具”，作为管理顾问们做重组咨询的依据。
我们的企业也许还没有病入膏肓。但自觉的重组和调整战略方向是每一个企业家的责任。有不做错误决策的英明固然最好，但当犯了错误之后及时地改正，也是认真负责的态度。不承认错误，企业总有一天会面临倒闭的危险。K.Kraus的一句话值得我们思考：“有人说没有辞退过员工的经理不可能是好经理。同理，没有关闭过企业的企业家不可能是好企业家。”
失败时，最大可能是我们的战略错了 在我的德国客户里，有ALDI最大竞争对手REWE。实际上REWE在食品零售领域的销售额在500亿马克以上，在德国是绝对的第一。但其利润率却比ALDI差很远。其中的原因有许多，但我认为最大的原因是ALDI的经营之道简单，而REWE的复杂。这可以由两件事看出：ALDI只有几百种商品，几百个供应商，每个供应商平均供货额不少于五千万马克，因而可以得到最好的价格和服务。而REWE则有数万种商品，每种商品平均采购量不过一至二百万，因而尽管是业内最大的企业，却没有最强的谈判筹码。此外，ALDI只有便宜店一种形式，而REWE拥有所有的零售及批发形式，其管理难度可想而知。
我曾有幸为知名的国内外零售及贸易企业做咨询。我发现这些企业更关心的是得到治理复杂企业结构的手段，而不是想如何降低企业的复杂程度或寻找一种更简单的商业模式。我们都知道麦肯锡给王府井做咨询的事情，以及事后外界对咨询效果的猜测。作为外人，我们无法评判事情的真象，但一个经验应该是咨询顾问共同的：如果企业的战略错了，再多的组织结构的变革及管理方式的革新都无济于事。但可惜的是，企业通常不认为自己的病根在其错误的战略上。回头看中国的零售业，我一直惊讶有那多的企业学习和模仿复杂的百货经营模式，以至于百货商场在大城市过度饱和，但ALDI这样一种简单却有效的经营方式却似乎还没有什么企业学习。也许这里潜藏着成为中国首富的商机？（有趣的是，在德国富人榜的前十位排名中，十有四、五是商业企业）。
Albrecht兄弟、比尔.盖茨的故事告诉我们：如果你想成功，就做些简单、能够控制的事情。如果你想考验自己的智商而不在乎失败，就做些复杂的事情。成功与失败其实就在一念之间，战略的差异也在这一点。当我们失败时，最大的可能是我们的战略错了，而不是我们的能力有问题，市场环境不好以及我们没有努力。换种方式去尝试一下，也许能打开成功之门。
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