高速增长中的中国饮料市场注定是一个风生水起、不甘寂寥的战场，从前几年乳品业的跑马圈地，两大可乐公司的针锋相对，到达能与娃哈哈的相簿公堂，直至可口可乐24亿美元收购汇源果汁，在今年以来低迷的证券市场和受之影响有些沉闷的消费市场，有如点起了冬天里的一把火，令市场为之一振（也许在一个低迷的市场，这个振动是短暂的），令中国饮料业的同行们在咽下口水的同时有些春心萌动，也令竞争对手如当头一击打起十二分的精神。
12.20港市的每股收购价相当近3倍于停盘价4.14港币，自然这个交易吸引了所有人的眼光。作为全球最大的饮料企业，谁也不会认为可口可乐会愚蠢到接受一个漫天要价。品牌、市场占有、渠道、基地、控制权溢价、甚至于快速抢占市场的时间价值等等，国际投行的专业团队自然会做出种种精妙的测算，多年来撮合了多起收购兼并的交易，我个人的经验就是买卖双方心里都有一杆称，都有个“心理价格”，最终的成交价格一定离那个“心理价格”不会太远。正如可口可乐的发言人所说：“我们支付的是一个合理的价格，证明的事实就是这里我们有个有意愿的卖家也有个有意愿的买家。”
基于人们对健康的日益关注，果汁类、茶类以及健康类饮料市场增长快速，可口可乐近年来已越来越关注非碳酸类饮料市场。去年它花了41亿美元在美国收购了Glaceau维他命水的公司Energy Brands。不过由于美国市场疲软，收购后的回板表现不明显。中国快速增长的软饮料市场自然是可口可乐不能放弃的。看看在奥运会体育场内独家出售的可口可乐饮料就可见一斑。随着百事可乐旗下的Dole和Tropicana果汁饮料都陆续进入中国，也许重拳出击收购本土饮料品牌是可口可乐最好的选择。
在这次收购“闪电战”中，美国跨国公司在攻城掠地时的战略清晰、行动低调果断的强势的行事风格值得中国企业深思。一方面，这是美国商业文化所形成的，即商业利益尽可能放在桌面上谈清楚，大家找到一个可接受的价格，然后按游戏规则办事；另一方面，跨国公司虽然嶉涎中国市场，但对中国的合作伙伴还是有着不信任感，除非政策所限，他们一般都会选择“以我为主”，而不去试探中国企业家的“商业道德底线”，情愿出一个高价，也要掌握绝对的控制权，这样才能把自己的渠道资源，市场资源都整合在一起，从而实现他的收购价值。
对于国内的媒体和业界来说，大家都更多地把目光放投到了汇源这个民族品牌的后路上和创始人朱新礼的身上。朱新礼从私有化汇源，引入德隆，又及时送走德隆，5%引入统一小试外资，到大踏步引入达能、华平，香港上市，直至整体出售，全身而退，在一定程度上正说明了中国创业企业家正在逐步走向成熟。经过三十年市场经济的风雨洗礼，中国的企业家们正在逐步摆脱传统的“宁为鸡头，不为凤尾”的个人英雄主义和守着“一分三亩地”的小农思想，以更开放的心态来对待竞争与合作。创业和守业可以有不同的模式，创业成功家族式管控是为一种，企业做大引入职业经理人也是一种，企业做到一定规模转手出让利用自己的经验和资源再创新的企业，也不失为一种模式。
不管是选择什么样的企业发展之道，企业家们还是绕不过做大企业价值的必经的门槛，即在不断攻克一个个城堡之后还能守住已有的城门。对于中国企业家来讲，倚着熟悉本土商业文化和人脉关系，攻克城堡和发现新油田也许更得心应手，但随着攻城和找油田的人越来越多，攻城和找油田难度和成本加大，怎么样能守住攻下的城门和在已找到的油田控出更多的油就成了企业家不得不逾越的槛，否则的话中国的企业可能就成了跨国公司的扫雷工兵了。
市场低迷之时，企业购并之机。一场购并大潮的序幕正在拉开。
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