各位同事大家好！
非常高兴和大家一起来探讨关于生产管理方面的问题，我今天要和大家探讨的仅仅是我个人的一些看法和观点，不足或错误在所难免，请大家批评指正！
在我个人看来，所谓生产管理主要有三大管理要素：管人、管计划、管生产现场。只是在不同的企业、不同的行业、不同的运作模式以及不同的管理理念下，产生了不同的管理模式，而我们不能单一的去判别哪一种是最好的管理模式。我个人认为，于本企业而言，最简捷有效且最适合本企业的管理模式就是最好的模式。而要达到这个目的，要特别注意几个关键的要素：1.不要迷信或照搬别人成功的模式，当然借鉴是必要的（以ISO9000体系的运作举例说明）；2.在能达到有效目的的前提下，运作程序越简捷越灵活越好（以本企业“批货批清”的运作举例说明）；3.必须是于本企业而言最具操作性的模式（以“5S”举例说明）；4.当具备了以上几个条件时，最重要的就是企业的决策层要有足够的信任和支持度，因为当一个新的管理人员在实施新的管理模式的过程中，难免会有一些必然的或是人为的障碍，也难免存在一定的失误或不完善的地方，这不仅需要管理人员本身要具有坚强的毅力和承受能力，更需要企业高层的支持与理解！
在我个人认为的三大要素中，我把管好人是放在第一位的，因为我觉得只要管好了人，其它两项就成功了一半。而要把人管好，也必须具备几个关键的要素：1.自身的素质（一是个人的基本素质，二是管理能力和专业能力）一定要过硬；2.要善于团结和建立一个好的团队。但同时一定要注意团结人不等于拉拢人，我一直认为只有对自己没有信心的人才会靠拉拢人来维护自己的地位或权威；在这几年的管理工作中，我最深的感受就是作为一个管理人员，任何时候都不可以放弃基本原则，无论是做人的原则还是做事的原则！一旦你放弃了原则，就注定了你管理上的失败！（以“照顾九次、不如愿一次”举例说明）3.要善于理解和包容所有的同事，心胸开阔是管理人员必须具备的条件。但同时也要避免做好好先生，要敢于坚持自己的正确意见，只是要注意沟通的方式，在这一点上我自己到目前为止还做得不够好，有时太过直率，未能更好的顾及别人的感受，今天在这里提出来就是希望大家要引以为戒并帮助我；还有就是要善于接纳不同的意见，哪怕是批评。相信了解我的人都知道我有个习惯，鼓励并经常参与讨论甚至是争执，但一旦发现自己错了，会立刻承认自己的错误！在我看来，失误或是犯错都是可以理解的，但不能正确的对待和勇于改正自己的错误是不能原谅的！我想特别要说明的是，低级的错误（比如说因没有责任心引起的错误）最好一次都不要犯！4.要善于培训你的下属。因为只有当你的下属理解并具备了相应的技能，才能更好的执行你的意图！而在培训的过程中，要注意以下几个问题：一是要结合被培训对象的实际情况，因材施教，避免教条化和形式化；二是要把自己的思维转变成和他们接近的立场上去教。教的方法很多，但归结起来都大同小异：先做给他看，再耐心的甚至是手把手的教，然后让他做给我看，并用可以接受的方式指正其中的不足,当然最主要的是肯定成绩！最后就是要经常性检查他的工作，循序渐进的提高他的技能，直至你认为他可以完全独立的做好为止！三是要注重技能培训与人的基本素质培训的有机结合，这一点也是我最近才体会很深的。并且从某种角度上来讲，人的基本素质培训更难也更重要（以加减乘除的例子说明）！5.不要刻意的追求所谓的“个人威信”，更不必片面的去追求上下一致的认同或是赞许！其实我们冷静下来想想就会明白，无论在日常的生活中还是在严谨的工作中，在不同的条件下、不同的环境中、不同的时间里和不同人员的思维中，都会从不同的角度考虑和处理问题，所以在许多的时候都不可能得到完全的统一。而最重要的是你自己必须要明白怎样做才是正确的！如果你能长期的坚持一种正确的心态和工作方式，到一定的时候许多的人就会明白或是理解你一贯的工作作风。到那时你就会明白其实所谓的“威信”或是“赞许”都是无关紧要的，而大家的理解与支持才是你最需要的！6.正确把握自己的位置。关于这个话题我只有一句话：你坐在这个位置上只有一种权利和义务---为上分忧和为下解决实际问题！
大家都知道我以前从事的主要是技术方面的工作，只是鉴于本企业的实际情况才暂时代管本公司的全面管理，所以对于“生产计划”而言，我想我没有什么更好的见解，今天在座的应该都是我的老师。我在这里仅提出几个问题向大家请教。在我看来，不同类型和不同规模的企业已经决定了或者说限制了你生产计划的制定。就如我前面所说的那样，应该是根据本企业的实际情况来定的。所以我个人认为一个企业内部的生产计划实施状况，从某种意义上体现了该企业的整个管理水平！如果说当生产计划实施总是不顺畅时，我总会这样去想：是自身的能力不够造成了计划不当或管理不当？还是我们的企业整体管理出了问题？而最终我得出的结论是自身的能力不够或是计划不当造成的！当然这需要你有勇气抛开许多的客观理由！解决这一问题的方法我目前为止还没有找到好的捷径，我唯一的笨办法就是多问、多学、多做、多深入到各生产环节了解实际情况，并多沟通其他相关部门。我们现在的企业以内销为主，所以总体上来讲是属于自主生产型，或叫备货生产型，生产计划相对要好做一点，只需要把公司的销售计划、自身的生产能力、合作供方的供货周期以及物流的库存状况等主要因素相结合并加以分析，就能制定出较合理的生产计划。这里我想提一下关于周转量的问题，在日常的生产计划中一方面要尽量满足正常生产所需的周转量，但同时也要考虑到生产成本及企业资本运作的问题！
而我们的许多同行是做外销的，他们的生产计划相对就难一些了。我所了解到的不同点主要体现在以下几个方面：一是临时性大，定单说来就来；二是零库存，原材料供货相对困难；三是时间紧，要求高，稍有不注意就会导致违约，给公司带来损失；四是为了满足顾客要求，原有的许多通用性强的东西变弱甚至没有了（比如加工工艺、工装设备、零部件以及性能参数等），这样一来生产中的可变量就增大了；五是技术设计、工艺制定、检验标准等相对也容易出现问题导致生产计划不能按时完成。所以我个人认为对于外销企业即订货型企业来说，定单的“合同评审”是制定生产计划的主要依据！
我是从一名普通的打工者做到今天的，对于生产现场的管理我的感受也是比较深的。而今天在座的大多是生产一线的管理人员，我想大家都清楚现场管理的几大核心要素（提问）。其实对于我们生产型企业来讲，技术、品质一样要依靠这五大核心要素：人、机、料、法、环。应该说在生产现场出现的所有问题的解决都离不开这些要素。当然，我们在现场管理中如何应用好这些要素才是最重要的！而这个话题涉及面广，今天就不展开一一讨论。我只是想提醒大家要注意现场常见的“三忙”现象：即“乱忙”、“盲目”、和“迷茫”。如果说我们的生产现场出现了这些现象，就一定是我们的管理出了问题！
所谓“乱忙”，就是表面看起来大家都很忙，其实许多时候他们尽在做多余或重复的事，并往往可能漏掉了重要的事，也就是说在瞎忙，做了许多无用功。说白了就是没有思考的做事！这种现象在生产任务繁忙的时候最为明显；所谓“盲目”就是“乱忙”的延伸，因为事情太多确实很忙，总是在机械地做事，没有一个统一而明确的方向，各自在盲目的做自己认为重要的事，往往是做了许多工作，却达不到需要的结果！当以上两种现象长期存在后，就一定会导致“迷茫“的现象！因为长期盲目的工作会让大家思想麻木，意识迷茫，整天不知道自己该做什么，什么是好，什么是不行…如此一来，所有的人员和工作都会陷入全面的被动，最可怕的是思想的被动！在有的时候普通的员工产生一点盲目现象我倒是可以理解（以“5分”员工举例说明），但我们的管理人员可千万不能让这些现象蔓延！不难想象当一个企业或是一个部门的工作处于全面被动的情况下会是一个怎样的结果？！如果有这些现象长期存在的话，就是我们在座的这些管理人员的能力不够或是责任心不够造成的！我曾经是一名军人，所以我还是重复的表达我的一贯观点：每个人都不要为自己找客观的理由，让事实来证明自己的工作是行之有效的！
