该文章思路来源于http://club.china.alibaba.com/forum/thread/view/107_25108672_.html 1、我可没有那么多的时间去做人口调查！也不想去考究你发帖的真正目的！
2、我提三个问题的目的已经很明白地告诉了你，只是就事论事地希望看能不能帮到忙，为了更有针对性地帮忙！
3、为什么要了解这三个问题呢？ 我是这样理解的，既然你提出这个求助帖，那么你与企业有可能形成了某种默契，将来极有可能去执行这个采购体系、监管你的部门。因此需要确认你的职务与你与公司的关系，若确实存在这种默契，那么这种意义会更大！而说的背景只是想应证你是否得到某种授权。有了授权，你在有机会去实施你的计划。不管你是怎样理解，我是这样认为！
其实，我的第一份工作就经历了类似的问题！
那是1994年的广州某澳资公司，实际也就是在中国的一个采买企业。该公司由单一采买公司最后成为拥有采购、贮运、财务、人事等多部门的公司。 由于企业是私人企业，在企业的发展过程中，该企业的人事应用方面一直采用关系带关系的招聘模式，基本是原来的老员工把自己的亲戚给找来了。于是，该公司成为清一色的H省人，人事、财务、储运、采购、总经理全是亲戚关系，很多问题也随之出现。 老板毕竟是老板！他们日益发现了问题的严重性，开始寻找对策。因此，在1996年开始陆续从人才市场招聘了包括我在内5、6人充实，这样就形成了一种制衡，当然是一个无法势均力敌的制衡，6VS36！ 老板用了约1年的时间，把我推上了企业的核心岗位--储运部总管，这个职务基本扼守各业务的要害，而一纸授权使公司所有的核价、报销必须经过我的审核方可以报销（核价与报销只有我可以单线与香港公司联系、确认）。很多问题得到了控制，很多隐形的问题得到了披露！可是老板是念旧情的人（企业发展到今天，这些老员工确实起到非常关键的作用，可以说他们是企业的开国功臣），而且老员工势力太强大，他必须作出让步，可以想象，老板的让步必然导致我工作艰难！
1996年6月，我不愿将精力浪费在无谓的人事纷争而又以己之力无法改变的现实中，毅然选择离开了这家公司。
1998年的某一天，我重新来到我第一个工作单位，也是我亲手建立起来的贮运公司，看到的只能是几个看守仓库的门卫了。与老仓管老刘头了解，才知道公司已经倒闭，老板目前正面临与澳洲投资方的官司中。更为可笑的是我的那些老员工在拿到遣散费之后，既然把公司所有值钱的物件全部清理回家了。
一个很好的老板，一个恰逢机会的企业，最终落得如此结局，一直以来我都无法释怀！嘘唏感叹！
我想这个故事，可能比你所需要的策划更适用！更有启示吧！
继续：
刚才在做饭的时候还在思考这个问题，我亲身经历的故事能够给人以何种启迪呢？对求助者有什么帮助呢？以下是我仓促的一些意见：
1、好的制度、好的策划需要一个好的团队，更关键是要个好的领袖来主导，正如*和法律是掌握在谁手中一样，他可能是正义的伸张，也可能是邪恶的荫庇，还可能是“只许州官放火，不许百姓点灯”的滑稽！
2、我们提倡和谐，但决不放弃制衡，企业没有制衡，内部就没有压力，就自然产生*与渎职！例如国际政治制衡中的日、台对于中国的制衡，英国之于法国的制约等等。只要你们之间有制约（如英法百年战争），自然就有人收益，企业中就是真正的老板！
3、企业如战场，来不得半点妇人之仁，“善良之*”点杀的是企业自己！对于开国功臣的处理是一个国家和企业都需要认真思考的问题，不能合理安排＼有效控制，其杀伤力是恐怖的！
4、要解决企业的问题，要根据企业实际问题，在企业的现实环境中去解决，脱离了实际环境的决策极有可能是纸上谈兵！
5、好的制度与策划是必须的，我更主张企业在上到一定规模后为之，对于任何新企业、小企业我更主张管理者的个人风格与管理能力，而领导者的强势与作为是类似企业迅速发展的极为重要的因素！
6、规范的制度是必须的，是企业上一个新层次的基础。
以上六点仅为个人的一时感想与启示，是否合适，大家可以自己去理解和应用。
