格兰仕2003年的销售额为108亿。他们出口部的销售额为40-50亿，其中网上贸易额有据可查的有5亿人民币，不包括通过网上找到他们用传统贸易进行的。2004年在此基础上继续持增长趋势。2005年预示出口达60-70亿人民币（8亿美金）。
格兰仕除了微波炉市场，又投入了对空调的开发。他们开发了3000亩的空调基地，2004年生产600万套的空调，在今后的两三年将生产1000万套，市场价值150亿人民币。“我们的微波炉市场已经深入人心，我们同样也相信，通过现有的渠道，空调同样也可以打开市场”具有戏剧性的是：格兰仕空调在国内名气不大，但是在海外市场却和海尔、美的等在同一个品牌线上。“这也许是因为我们经常在网上发布消息的结果，我们的品牌在国外还是非常受欢迎的。”沈朝辉表示，希望通过网络加传统的销售方式，再次创造格兰仕的辉煌。
格兰仕的产品结构 目前，格兰仕的产品结构分为：微波炉、空调、电烤箱、电子水杯等几大块。其中2005年达到的产品结构比例为：微波炉占45%，空调50%，其他占5%。而在2004年的产品结构比例中：微波炉占60%，空调38%，其他仅占2%。
“我们的产品结构显示了产品结构的进一步优化。一方面不是因为微波炉求购量少了，而是增长速度减少了；另一方面，空调将作为我们的主打产品，业务增长得非常快，也非常受市场欢迎。而我们又增加了对其他产品的开发，这将对于主打产品是一种补充作用。”目前，格兰仕的产品在欧洲、美国市场上都非常好。“西欧南欧都有我们的市场，美国市场也很强。”
沈朝辉认为：与国内市场相比，国外市场更好做。因为他们的超市比国内市场更容易进，而且成本更节约。
国际市场比国内市场更容易做生意 沈朝辉认为：国际市场比国内市场更容易做生意。格兰仕的产品通常在国内外的超市里卖。同为超市，在国内，同行竞争压低价格不说，要进超市，对方只提供平台，但是不负责库存，还有昂贵的进场费。少则几万，多则几十万。除此之外，厂家还要考虑到产品的促销问题。
相比之下，国外超市就朴素得多。没有入场会，也没有促销，只是以产品为卖点。“而我们只需要把产品交给进口经销商做，只有价格好，售后服务好，其他什么也不用管。”
而一般来说，格兰仕选择的经销商知名度都非常好，而对于海外终端消费者，他们没有推自己的格兰仕品牌，而是简单地采取OEM的方式。所以他们对于合作伙伴的品牌要求非常高。因而在销售上，因为对方品牌和质量的保证，反而要比做国内市场更容易。
2005年的计划 沈朝辉入选十大网商后，引起了新闻媒体的关注。许多媒体比如专业杂志和报刊都对格兰仕进行了宣传报道，从而又加大了格兰仕的品牌知名度。而有许多同行也纷纷向格兰仕学习电子商务经验。
05年的格兰仕将继续加大对海外市场的开发，优化产品结构，在电子商务上进一步加深运作方式。空调基地的开发和深化是一个新的尝试，在今后的两三年将生产1000万套，市场价值150亿人民币。
编者后记：格兰仕的成功在于他深入人心的品牌效应。在国内市场几乎家喻户晓。而就在市场上几乎把格兰仕等同于微波炉的时候，格兰仕却另辟行径，在空调项目上打开了缺口。在2004的产品结构中，空调已经暗暗出口，已有超过微波炉之势。而在对外出口中，空调产品更是做为主力打入世界市场，虽然贴着别人的OEM暗渡陈仓，但是到了年底，也不禁对着让人振奋的利润暗暗得意。更为巧妙的是：在别人为国内各大超市打得天晕地暗的时候，格兰仕看中了更为广阔而又相对简单的国外超市，不能不说他们具有独特的战略眼光。 而我们也要看到格兰仕似乎满足于OEM的出口方式。经销商品牌过硬，销售渠道又通畅，何乐而不为。但是我们也应该看到，格兰仕似乎已经具有建立品牌的基本条件，如果一味地只满足于现状，而不思更大进取，到最后估计具有把利润拱手让给国外品牌之嫌。再怕有一天，越来越多的国内空调走的都是OEM的路线，那么格兰仕今后在国际市场上的竞争也恐怕要回到低价竞争的老路上去。
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