大家都很努力，为什么实际运行效果还是不理想？这是摆在全体吉利人面前的一个新课题。
最近一段时间，我天天在思考这个问题，我认为只有把这个问题解决了，吉利才具备了可持续高速发展的基础。
听起来很简单，说起来很轻松，可是做起来却非常的难！因为大家都不知道怎么做。
我说大家都不知道怎么做，一定会有许多人反对。老员工反对，新员工也反对，工程技术人员反对，管理干部反对，普通员工也反对。原因很简单，大家都认为自己已经很努力了，做得很不错了。
既然大家都很努力了，做得也很不错了，那又为什么企业的实际运行效果还是不够理想呢？
比如：新产品的开发，老产品的改进，制造成本的下降，新项目的实施，品牌形象的塑造，员工素质的提升，销售网络的建设，售后服务水平的提高，供应商体系的建设……，这些工作为什么总是不尽人意呢？
因此，问题一定客观地存在。
什么问题？有人说是管理不善的问题，有人说是员工素质问题，我认为这些都讲得对，但根子是沟通与合作出了问题！也就是说大家不够重视或者说还不懂得如何沟通与合作。
当然有一个大前提不能忘记：那就是个人本身独立的技术、业务水平必须达到相应的标准。在这个大前提下我们再来探讨沟通与合作问题。如果要解决个体独立的技术、业务问题，相对而言只要其个人单独努力就可以了，如果其自身不努力，不提高技术、业务水平，公司只要换人就可以了，非常简单。
但是作为一个团体，仅有个人的技术、业务水平是不够的，相互尊重、相互帮助、相互影响，是团队生活与工作的主流，尤其是汽车工业，几万个零件，几千个部门或外协企业，相互之间的沟通与合作就显得特别重要，当然个人的技术水平与业务能力也是决定一个团队整体水平高低的重要因素。
现在我们要研究的不是个人技术水平与业务能力的高低问题，而是企业整体运行的高效问题，有效沟通与合作的问题。我们要研究的是整个大系统，是无形的部分，是很难具体考核的那部分内容。也就是说我们假设全体员工的基本技能、业务水平都是很过关的情况下企业的整体运行高效问题。
大家可能认为听起来有点虚。我承认有点虚，可事实上这个“虚”已经严重影响了我们的事业，如果不处理好这个虚，我们的“实”就会失去发展的桥梁、纽带和关节，所有个人的力量都会因此而失去战斗力，就无法组成有效的团队，不能形成充分的合力。
因此，我们还是要好好研究这个“虚”。
所谓虚，那就是无形的，是看不见的，是不可估量的。“虚”存在于人的意识形态之中，不同的人有不同的意识形态，不同意识形态的人对同一个问题同一件事物会做出完全不同的判断。
不同的学历、不同的成长过程、不同的地域习惯、不同的家庭教育、不同的性别年龄，注定形成不同的意识形态，而不同意识形态的人在同一个公司工作，一定会出现决策的冲撞，思路的差异。
这种冲撞与差异，如果处理不好就会影响或扰乱企业的正常运行，就会阻止或妨碍沟通与合作。吉利要凝聚一股力量的计划将会很难实现。
而实际上每一位吉利人都有一颗火热的心，都有一颗创大业的心，都有一种真切的情，都有一份奉献、拼搏、创新、团结的愿望。由于大家来自五湖四海，成长于不同的行业，奋斗在不同的岗位，有外国人，有中国人，有东北人，有西北人，有南方人，也有中原人，有国企经历的，有国外经历的，有个体经历的，有国家干部，有农民、学生，还有解放军，有吉利老员工，也有不断加盟的吉利新员工，经历不同，学历不同，理念不同，工作方法自然不同。
这种不同成长背景的人融合在一起工作，当然会有沟通上的问题，不能很好沟通也就无法很好合作，当然更谈不上企业的良好运行了。这就是我要讲的什么叫“虚”，实际上无形的东西比有形的更重要。
例如：主管外协的安聪慧副总签署一项命令，同意外协部把多余的部分钢板出售，扣除采购成本后的利润全部给外协部用作奖励，而柏杨CEO认为这样做不妥，如果这样做被其它部门知道了大家都学着这样做，企业不是乱套了吗？大家都去多买一点东西，然后再处理，亏本了企业承担，盈利后大家分摊，这叫做什么管理？另外，用公司的钱做生意也要考虑资金成本与资金风险啊，听起来也有道理。
到底谁对谁错呢？我认为这里面没有对错，可以说都对，也可以说都错，但根据吉利现状，我认为他们俩都对，都没有错。如果说有错的话，是我的错，我不应该把他们俩请到同一个吉利来工作。
从规范、刚性的管理来看，柏总的意见是对的，但是如果柏总不认真研究分析，简单地按自己的主观判断去改变安总的决策，我认为是欠妥的，因为外协部销售多余钢板所产生的利润不多，只有四万元钱左右，我如果没有猜错的话，安总在签署这项命令时早就知道了这个数字，安总这样做的目的是为了调动大家的积极性。在这种情况下，柏总应该要尊重下级的意见，相信下级的能力，如果柏总有意见也应该要把自己的看法告诉安总，并说明理由，尽量取得安总的理解，然后再进行调整或寻找补救方案。
这种融合就是超越，就是否定自我，超越自我。这种融合就是升华，是主动地把自己的思想与别人的思想进行碰撞、沟通而共同升华。
在吉利集团内类似于这样的事情天天发生，如果上、下级之间没有这种配合的水平与沟通的能力，可能会把很多好事变成坏事，也可能会把许多热情泯灭。
有许多人已经认识到企业的成败在于该企业的文化是否先进，任何企业的成败都是有其主观、客观原因，但当所有的企业都共同面对同样的环境时，其成败的关键就在于该企业的文化。个体户有个体户的优越性，乡镇企业有乡镇企业的优越性，还有股份公司、中外合资企业、外商独资企业等等，企业的形态多种多样，生存的方式各式各样，为什么有些成功，有些失败，其中一定有规律可以研究。
或许有人要说，企业管理要靠制度，这话没有错，企业管理不但要靠制度，而且也必须要有一整套科学，可行的适应于本企业发展需要的企业管理制度，其内容包括但不限于：产品品质、产品成本、产品营销、产品售后服务、品牌提升、新产品开发计划、财务管理、会计核算、人事、培训、劳动、生产、安全、资本、工资薪酬、公共关系、国内外合作、外协采购、供应商开发、市场动态研究、宏观政治经济动态研究、奖励与处罚等等。这些制度是很容易制订的，但制度制订后如何执行，执行得怎么样，那就不是制度本身的问题，而是这些制度所覆盖的所有人是如何尊重这些制度？如何认识、理解这些制度？如何完善、深化这些制度？如何使用这些制度？这就不是制度本身的问题，而是这些制度所覆盖的全体人员的问题。
不同的人有不同的主张，不同的人有不同的理解，因此，从根本上讲还是人的问题。
或许有人还要问，企业在于管理，管理就是管人，当然是人的问题。
那就对了，当然是人的问题。我们如何发挥人的积极性，把每一个人的活力全部都激发出来，把每一个人的能量全部都发挥出来，把每一个人的优点全部都挖掘出来，把每一个人的缺点全部都纠正过来，这可不容易啊！
这就是我们今天要研究的核心问题。
在这里我也不谈制度，因为制度是必需的，没有规矩不成方圆，没有制度企业无法运转，每一个企业都有一套制度，这种常识性的问题谁都知道，可是当不同的人面对同样的制度时，所做出的反应是不一样的，因此，现在我暂且不谈制度，还是要谈人。
我要谈人不是谈人的个体能力与业务，而是谈人的协同与凝聚精神，团队效应，合作与协调水平，也就是说同样水平与能力的人群经过不同的组合后效果是完全不一样的。这不是个人单体能力的问题，而是团体组合的方式，团体协调的水平，纵横交叉，网状沟通后所产生的综合效果问题。
作为一个企业，或者说作为一位企业家，最终追求的就是企业综合运行效果。作为一个部门，或者说作为一位员工，最终追求的是为企业做出了多少业绩，做出了多大贡献，自己得到了什么。
企业与员工之间是没有矛盾的，是完全统一的。因为员工的经济效益、社会地位、发展机会与企业的综合运行效果是成正比关系的，企业运行的整个制度设计一定会考虑员工利益与企业综合运行效果的科学比例关系。
因此，从理论上讲，只要制度合理、科学，企业的综合运行效果一定是非常理想的，而事实上却不是这样。假如真是这样的话，那就很简单了，只要建一套制度就可以了。我相信任何制度都是开放的、可修改的，都是在实践中不断完善的。否则的话，只要向成功的同行学一套制度，拷贝一套制度就可以了，而事实上，这是行不通的。制度必须与企业实际情况相吻合，而且必须同步成长。
谈到这里，我们又发现一些问题了吧？
群体与团队，从表面上看都是一种团结精神的体现，而本质上是有区别的。群体是松散的，团队是有机的。实际上整个企业的运行只有两种力量在起着重要的作用。
一种是制度的力量，另一种是企业文化的力量。制度的力量在此暂不作研究，但是我要讲明一个观点：制度的约束是被动的，企业文化的力量是自觉的、发自内心的，制订一部合适的好制度是很不容易的，一部好制度必须是开放的、可修改的、滚动完善的，而且带有鲜明的时代烙印与修改痕迹的，一个优秀的企业文化更是影响深远的。
所谓企业文化，就是企业在长期的生产、经营、科研、管理等过程中自然生成的传统理念、精神，或者说企业全体员工都已习惯的工作方式，也可以说长期形成的企业风气。
所谓企业文化，也是企业在长期的生产、经营、科研、管理等过程中自然沉淀而成的被全体员工广泛接受的思维方式、行为习惯。这种思维方式、行为习惯往往是有别于其它企业的，带有鲜明特点的，而且有良好的继承性、辐射力。
企业文化是自然铸就的，吉利集团经过16年的发展，慢慢地已经形成了自己的企业文化。经过16年形成的吉利企业文化，有很多的优点，也有不少缺点，如何继承与发扬优点，改进缺点，是摆在全体吉利人面前的一道难题。
吉利伴随着中国改革开放的大潮，从无到有，从小到大，从农村到城市，一点一点地成长起来，其文化特点是非常明显的。眼前的吉利与全中国所有企业一样都面临着全球经济一体化、投资贸易自由化浪潮的考验，面临着中国已经加入世贸组织、世界汽车同行纷纷瓜分中国汽车市场的无情挑战，面临着旧的企业组织结构，旧的企业管理制度不适应新的市场竞争的问题，面临着企业原有资源不足，需要凝聚一股新鲜力量的现实。也就是说当前的吉利正面临着一场变革，面临着一个对吉利企业进一步优化，以更加适应新时期竞争需要的巨大变革。
吉利既面临着一场冲破旧组织、旧制度的困难，又面临着一场建立新的组织结构、新的企业管理制度的挑战，在这一场变革的过程中，一定会有大量的新的人才涌入吉利，一定会带来大量新的思想。
新旧人才之间的融合，新旧思想之间的碰撞，新旧体制、新旧制度之间的变迁，对每一位吉利人都提出了很高要求，要求大家必须具备广博、坦诚与大智，要求大家必须理解特殊时期所出现的特殊现象，要求大家必须沟通与合作，对特殊期间所出现的特殊困难、问题进行及时解决。
在这一场变革的过程中，也许会有人因此而受气，而委屈，也许会有人很不适应这场变革。因为变革是痛苦的，但这种痛苦是暂时的，是为了更长远的发展。没有痛苦就不叫变革。
我热爱所有的吉利人，我对吉利全体员工的真诚奉献，顽强敬业的精神看在眼里，记在心中，你们是当今中国最伟大的人，因为我们面对的竞争对手既强大又无情。我们正在做的是一件对全中国人民都有利的事情，我们要改变中国汽车工业的格局，我们要树立中国汽车工的形象，我们要从根本上解决中国汽车工业所存在的致命问题，我们要提高中国汽车工业的国际竞争力。如果因为变革给大家带来痛苦， 那么，这种痛苦就是您对吉利的奉献，也是对中国汽车工业的奉献。
我相信在徐刚总裁的努力下，再经过3年左右时间的变革，新的吉利企业文化一定会更加先进。她既能继承吉利艰苦创业，顽强拼博，敬业创造的优良传统，又能吸收全中国、全世界更优秀的人才，更先进的技术和理念，形成一个非常科学、有序、具有强大凝聚力与战斗力的吉利团队。
多年来，我一直梦想吉利全体员工能够坦诚相处，沟通合作。工作既是一份任务，也是一种享受，既是对企业的奉献、社会的贡献，也是自己人生价值的一种体现，但是有极少数的员工还没有认识到这一点，总是在沟通与合作的问题上出毛病，导致整个企业形不成合力，降低了运行质量。
要想正确的沟通与合作，必须要正确地认识自己，而且要找到自己的正确定位，然后再正确地扮演着自己的角色，努力地把我们共同参加的这台戏演绎得更出色。
人要想正确地认识自己是很难的，因为谁都认为自己是最聪明的，谁都认为自己是最吃亏的，谁都认为自己可以当总统，但事实上这种认识是不全面的，或者说是不对的。
有一句话叫做人各有志，还有一句话叫做人无完人，也就是说人的追求都是不一样的，当官有当官的风光，要饭也有要饭的乐趣，但无论什么样的人不可能是完美无缺的，不可能样样精通。所谓专家是一个对某种最小事物知道得最多的人;那些一鸣惊人的人，只是人们觉得他一鸣惊人，其实他的功夫和智慧事先没有被人们所领会。因此，我们必须要认识到任何人都是有缺点的，包括我们自己，任何人都有长处，任何人都有短处，也包括我们在内，所以我们应该也必须认识到取长补短的重要性，沟通与合作的重要性。
12月6日下午，我应邀去吉利汽车研究院听取毛黎明副院长的新产品设计汇报，当我看完样车后，马上有一个想法浮在脑里，什么想法呢？我认为我自己犯错误了，什么错误呢？我认为我没有做到人尽其才。有一句话说得好，把专业的事情交给专业的人来做，而我们搞错了，把专业的事交给了非专业的人来做，这不是毛黎明的错，这是我们用人用错了，毛黎明有他的优点，他有许多优点，我们应该要把他的优点发挥出来，使用好，而非常专业的汽车产品设计不是毛院长的优点和特长，我们不应该让他去做。作为毛院长自己也应该要找准自己的位置，找准自己的坐标点，实事求是地反映和对待我们分配的任务，这样才能更好地发挥自己的优势，才能更好地同其它方面的合作，研究院的运行效果就会更好，毛院长的心情才有可能更加愉快。现在研究院的领导分工已作了调整，我相信毛院长在新的分工上会做得很好的。
如何正确寻找自己的位置是有方法的，首先要摆正心态，以事实说话，用成果说话，千万不能光用嘴说话。一个总是用张嘴说话而观不到其成果的人往往很难得到别人的信任。事实说明一切，实践是检验真理的唯一标准，因此，当我们在寻找自己的位置时，必须要做到胸有成竹，不要认为位置高，“官大”就是好事情，而实际上权、责、利是相辅相成的，权大工作难度大，责任也重，利大责任更大，担子也重，要求更高，看别人挑担很轻松，自己上去可能寸步难行。
另外，还要有调整自己位置的决心。无论调高还是调低，只要合适就是最好的，这个合适指的是最能发挥自己的特长。在这里我又要拿安聪慧副总作为例子，男子汉大丈夫能上能下，能屈能伸，这在安总身上充分地体现出来了。当宁波美日公司处在危机关头，我派安总任总经理，他勇敢地上了，并尽了他自己的全部能力，应该讲任务完成得还算可以，但安总毕竟没有经过系统的锻炼，尤其是没有经过工业企业的具体实践，一下子任总经理，确实有点力不从心。从这个意义上讲，安总有些冒险了，当初不该任这个总经理，但反过来讲当初他是为顾全大局，因为当初合适的人不愿意当，不合适的人我不让他当这个总经理，我不能自己来做这个总经理，所以我再三地劝说了安总，他终于接受了我的劝说，挑起了宁波美日总经理的重担，这样对安总来说也是一项实践、一次检验、一场挑战。
后来由于临海豪情汽车与宁波美日汽车在市场上有冲撞，在发展上有类同，两个公司都认为有合并的必要，所以我决定把临海与宁波两个汽车公司进行重组，缪雪中任总经理，而安聪慧任常务副总，后来又因企业发展事情千头万绪，缪雪中总经理认为管理有困难，我又开始寻找新的力量。这个时候柏杨出现了，而安聪慧的常务副总又只能暂时让位，变成了副总，因为缪雪中任总经理，柏杨任执行副总，所以安聪慧就不能任常务副总了。就是这样调过来变过去，安总从来没有怨言，并且每到一个新的岗位他总是满腔热情地工作。这就是主动调整自己位置的很好例子。
还有刘金良、杨健、顾伟明、余挺等都是这样，完全配合公司的决定，每到一个新的岗位都得从头开始，每离开一个岗位都是善始善终、有礼有节。这些都是非常难得的，也是十分正确的。
位置找准了，沟通也就方便了，大家的心情也就变得快乐了。
快乐人生，吉利相伴！
