核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，是企业宝贵的战略资源。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。
一、构筑核心竞争力的要素
1．研究开发的能力
研究开发能力是指为增加知识总量，用这些知识去创造新的应用而进行的系统性创造活动。它包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。对大多数企业来说，主要是后两项活动。其关键在于，一定要掌握通过研发形成与众不同的：技术，完成知识积累尤其是人才积累，才能保持长久不衰的优势，使他人难以模仿和超越。
2．不断创新的能力
不断创新能力要求企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研究并有效组织生产，不断创造和适应市场，实现企业既定目标的过程。它包含技术创新、产品创新和管理创新。
3．组织协调各生产要素有效生产的能力
组织协调各生产要素有效生产的能力不仅仅局限在技术层面，还涉及到企I业的组织结构、战略目标、运行机制、企业文化等，突出表现在坚强的团队精神I和强大的凝聚力，表现为组织的大局观和整体协调能力以及资源的有效配置上。
4．应变的能力
客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营方略随客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。
二、核心竞争力的评估
企业可以通过以下几个问题对核心竞争力的评估进行验证：
1．本企业的技能是否真的卓越
如果企业想要核心竞争力成为战略的基础，那么企业就必须证明它要比所有或绝大多数的现实的或潜在的对手都更精于此道。确认本企业的技能是否真的卓越，就需要了解：最强的竞争对手模仿自己的能力的速度有多快；模仿的难易程度取决于哪几个因素；这种能力的稀缺性、发展这种能力所需时间的长短。理解其源泉的稀缺性。稀缺性的衡量是比较本身拥有的能力与其他产业竞争者(不仅是本行业)拥有的能力。
2．核心竞争力能产生多大的价值
一个企业决定强化特定的一两个技能，并不能消除、抵消或减轻该企业其他的缺点。想要让核心竞争力策略成为赢的策略，该能力必须在同行业中具有相当强大的影响。相对来说，分析一线执行能力的经济价值更为直接。应先预估一线人员以最佳水准执行特定能力时，能够为企业创造出多少价值，然后从规模优势或投人的成本差异方面，比较一线人员以类似水准执行其他技能，将创造出多少价值。
3．核心竞争力是企业价值商品的一部分
如果企业想获得核心竞争力的价值，那么必须使自己对卓越技能的投资与得到市场回报的行为紧密相连。对于洞察预见能力而言，企业必须生产未来的价值商品，其洞察力必须转化成为一种有价值的商品。
三、核心竞争力的培育
一个企业核心竞争力的培育，一般要经过以下几个阶段：
1．开发与获取核心专长和技能阶段
这是企业通过各种方式建立核心竞争力所必需的专长与技能以组成特定竞争力的阶段。这一阶段主要针对技术、人才、结盟伙伴及知识产权市场而言。
由于企业内部资源的局限性，该阶段通常是通过外部资源的重组来完成。获得外部资源的途径主要有：关键技术人才的引进、与拥有核心竞争力的企业结盟、签订技术转让协议、招聘留学人员及向新兴企业进行产权投资等。
2．竞争力要素的整合阶段
核心竞争力是企业一系列互补的技能与知识的结合，要达到这种结合就要根据建立核心竞争力们需要，对开发与获取到的要素进行整合。
3．开发核心产品市场阶段
核心产品市场的开发极为重要。因为核心竞争力能够覆盖多个部门或产品，能够提供潜在进入市场的多种方法。
灵通的企业常常是“借助”于向别的企业出售其核心产品，借用下游合作伙伴的销售网络与品牌，实现占领、扩大市场份额的目的。
4．企业独特文化价值观的建立阶段
以上三阶段都是从技术层面来讲的，如果企业没有一个积极进取的价值观，企业所拥有的核心技术也就不会长久。因此，企业需要不失时机地建立独特的企业文化。
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