提高竞争能力的标杆管理模式介绍 (2008/06/03 10:41)

一、标杆管理的概念和起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，与企业流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理(Bench Marking)，又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领先企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。
标杆管理的实质是企业在明确产品、服务或管理流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。企业要生存，要获得竞争能力，就要全面实施标杆管理。标杆管理的总体目标是帮助企业获得一流的竞争能力。
标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。
据美国1 997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。
房地产企业标杆管理是指房地产企业将自己开发的楼盘产品、营销策划、售后服务及经营管理方式等方式与同行业内或其他行业的领先企业进行比较和衡量，并确立标杆目标，进行系统学习和改进，从而提高企业自身及楼盘的综合素质，取得持续竞争优势，增强企业竞争力，以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
房地产标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或房地产行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或经营管理流程方式的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的日标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。
二、标杆管理对企业的作用与影响
标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。其对于房地产企业的作用和影响主要表现在以下方面：
1、标杆管理是企业战略略制定的工具。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，房地产企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。
2、标杆管理是企业绩效评估的工具。通过辨识最好的企业实践，通过辨识最佳绩效及其实践途径，进而制定适合本企业的有效的发展战略。
3、标杆管理是企业持续改进的工具。标杆管理可以帮助企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进簿弱环节的目的。
4、标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。
4、标杆管理是企业增进学习的工具。企业通过标杆管理方法，树立基准，帮助企业员工增强信心，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，明晰成功与失败的经验和教训，以达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。
三、房地产企业标杆管理的类型
(一)从标杆基准的宏观层次划分，房地产企业标杆管理可以分为四类，具体见下表：
房地产企业标杆管理的类型分析表
类 型
标杆基准
备 注
内部标杆管理
以企业内部操作为基准
内部标杆管理是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中、内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
竞争标杆管理
以竞争对象为基准
竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
职能标杆管理
以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准
这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是费用高，有时难以安排。
流程标杆管理
以最佳工作流程为基准
标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。虽然被认为有效，但也很难进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
华庭集团应仔细评价自己的各个方面，然后根据实际需要选用标杆管理的类型并予以实行。
(二)从标杆基准的具体类型角度划分，房地产企业标杆管理具体可以分为以下十类：
1、战略规划标杆管理：战略是影响企业行为的指导性理念，企业关键是要找到一条适合自己的发展战略。因此战略规划标杆管理应为企业各类型标杆管理之首。
2、市场营销标杆管理：营销是企业经营过程中的一个重要环节，成功有效的营销是企业实现商品价值、获取利润的源泉。
3、产品开发标杆管理：“前期营销”工作做得再好、开发理念再先进也要通过产品来体现。一个紧扣市场定位、充分满足消费者在住宅的功能、格局和环境等方面的综合需求，富有时代感和创新(设计思路、新材料、新工艺)的产品设计是楼盘开发成功的一半。
4、品质控制标杆管理：品质是企业品牌和开发楼盛品牌的生命。开发商应采用品质控制标杆管理制度，理清同建设、监理和材料供应等单位的合同关系和工作流程标准化，各环节严格把关；另外在对客的有关承诺上要慎重行事，减少变更和不确定因素的影响。
5、成本控制标杆管理：在当前市场条件下，房地产企业要想在竞争中立于不败之地，必须加强成本控制，从开发流程的前期开始，注重成本控制标杆管理，努力使自己的成本低于竞争对手，才能达到增加利润、扩大市场，取得竞争优势的目的。
6、资源整合标杆管理：从房地产开发业务流程和价值链分析看出，房地产开发是系统工程，开发商实际上是“系统集成商”，其协调和整合资源的能力是一项基本能力。由此可见，资源整合标杆管理也是不容忽视的。
7、资金运作标杆管理：房地产：是资金密集型行业，所需资金量大，开发周期长，市场风险大，社会影响因素多，因此决定了房地产开发仓业必须加强资金运作标杆管理，使企业具有较强的资会筹划和运作能力。
8、人才开发标杆管理：企业中强化人才开发标杆管理，发现人才、培养人才、使用人才的体制和能力，也是优秀房地产：企业的必须具备的核心能力之一。
9、风险预警标杆管理：房地产项目开发周期较长，其问市场趋势、消费者需求、政府相关政策和规划、社会、文化乃至圈际局势等都蕴臧藏变数，不是企业所能左右的。因此，建立相应的风险预警标杆管理机制，及时感知环境中的风险变化因素，及时应对以降低风险是很必要的。
1 0、持续创新标杆管理：房地产：企业无论是在产品、设计、营销，还是在员工个体层面、部门和企业层面都要加强持续创新标杆管理，与时俱进、求变图存；同时，善于将创新及时反映在产品、营销上，以创造更大的经济效益和社会效益。
四、企业实施标杆管理的步骤
企业实施标杆管理，大体可以分为以下七步：
1、构建标杆管理团队。由于开展标杆管理是一个持续不断的过程，特别是在高级阶段，会涉及企业组织结构、企业文化等方面的变革，构建一个强有力的企业标杆管理团队是必须的。为了便于开展工作，标杆管理团队应当由企业的主要领导负责。
2、确立标杆管理的目标和准则。首先，标杆管理必须基于明确的目标，不能盲目地学习，即在实施过程中，一定要坚持系统优化的思想，要着眼于总体最优，而不是某个局部的优化，以获得协同效应；其次，要制定有效的实施准则，以便循序渐进，避免盲目性，要能通过完全彻底的调查，确定哪家企业的业务开展得最好，管理最有效，然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本企业的实践和进步情况，然后对结果进行分析提出一系列改进建议，并付诸实施。
3、确定比较目标。比较目标就是能够为企业提供值得借鉴信息的公司和个人，可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似，但其应为在标杆比较方面是一流做法的领先企业。
4、收集与分析数据，确定标杆。此阶段有3个基本步骤，访问主要职员、收集信息、资料的分析比较。这一项工作比较繁琐，需要开发一套对标杆研究策略。其中包括：其一，实地考查，搜集标杆数据；其二，处理、加工标杆数据并进行分析；其三，与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。通过比较找出差距，确定标杆管理指标。分析流程，自我剖析，找出企业自身业务流程中的缺陷。
5、系统学习和改进。在实施过程中有步骤地开展持续不断的系统化学习，这是实施标杆管理的关键所在。在学习的方法上，标杆化管理的一个特色就在于针对性强：一是学习的对象一定要与自己的经营领域和服务方式有关。二是学习目标具体，可操作性强。它要求你首先要找出自身的问题所在。三是瞄准标杆单位制定可行的学习目标，把学什么细化、量化。在实施过程中，应在公司内制定明确的考核标准，以供真正评估、吸收和运用这些知识，达到学习的目的。
6、评价与提高。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。
7、重新调校标杆。企业的发展是动态的，不是一成不变的。企业达到原标杆管理的目标后，必须继续上进，重新调校标杆，以获得持续竞争优势。
应当说明的是，以上实施标杆管理的所有步骤：都是相互贯通的，而且是一个不断循环的过程。每一个循环都需要围绕标杆管理的目标、概念和对标研究假设进行思考。由此可见，标杆管理是一项持续性的系统工程。因此标杆管理也是使企业目标螺旋式上升的动力。
五、成功的标杆管理对企业的基本要求
标杆管理需要企业内部各方面的参与协作。管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理有效执行的重要方面。 、
成功的标杆管理活动对华庭集团的基本要求如下：
1、高层管理人员对标杆管理的充分认识和理解，对标杆管理实施有高度兴趣并大力支持，致力于持续的标杆管理；
2、高层管理人员对房地产行业发展态势、对企业运作和改进要求充分了解，能接受新观念，改变陈旧思维方式，愿意与合作者分享信息；
3、企业具有较强的战略决策和执行能力，能将企业运作与战略目标紧密结合起来；
4、建立、健全企业信息沟通渠道，能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用；
5、企业有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力，追求高附加价值；
6、塑造企业上进的企业文化，积极培养员工永不满足、永远上进的心态。
六、企业实施标杆管理需要注意的问题
标杆管理很有效，但实施中往往容易出现偏差。
1、观念和意识问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。实施标杆管理首先必须去除这些观念和意识。
2、执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。
3、注意力偏差。标杆管理实施者最容易将注意力集中予数据方面，其实标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。
4、数据、资料来源偏差。标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据和资料的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。
5、偏离客户和员工：为了很快实现标杆管理目标，开展标杆管理的企业有时会片面追求标杆而忽视自身实际情况、忽视客户和员工，这样会影响企业、建筑商、客户及员工的关系。
6、员工的抵触情绪。企业员工的大力支持有助于标杆管理者开展工作。实施标杆管理的障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。在此情况下，最佳方法是：要让员工意识到或看到将来会发生什么。
7、急功近利心态。标杆管理是一个持续渐进的过程，不是一蹴而就的，如不从自己的实际情况出发，不能很好的确立标杆和实施，急功近利，就会使企业事倍功半甚至引发负面作用。因此，房地产企业在实施标杆管理的过程中一定要循序渐进，不能急功近利。可以说标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。
夏岭
05、2、17
施乐公司标杆管理案例（摘录）
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
二、标杆管理的步骤
施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：
1.计划
A 确认对哪个流程进行标杆管理
B 确定用于作比较的公司
C 决定收集资料的方法并收集资料
2.分析
A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异
B 拟定未来的绩效水准
3.整合
A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同
B 确立部门目标
4.行动
A 制定行动计划
B 实施明确的行动并监测进展情况
5.完成
A 处于领先地位
B 全面整合各种活动
C 重新调校标杆
中国海洋石油公司标杆管理案例（摘录）
中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应5家海外石油公司进行了比较。这是中国大型企业第一次与海外企业进行大规模的标杆管理。
中国海洋石油总公司在世界石油公司中排在50名左右。本次对标的主要企业是名列世界第14位的挪威石油公司。中海油的分析人员把与竞争力有关的指标分解成公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度和抗风险能力六个方面。经过六个大项十八个子项的一一对照，中海油除了销售净利率一项指标占优势之外，其他各项都处在下风。其中，挪威石油与中海油的资产规模之比是4∶1，年产量之比也是4∶1，营业收入之比是7∶1，国际化程度之比是11∶1。另外，在研发费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的3.5倍。
对标之后，中海油发生的实质性变化最主要的是观念，过去在和国际上的中小石油公司比，中海油在一些指标上是非常有竞争力的，现在把它与一个大的国际石油公司整体对比，一下子就看出差距。2001年2月，中海油刚刚上市成功就在大堂内树起电子屏幕，让每个员工随时了解中海油和国内主要对手在股市上的表现，现在这块屏幕上又多了挪威国家石油公司的股价走势。
中海油实施对标管理，究竟能否取得预期目标，尚须时间来印证。但是，中海油更看重的是通过比较找到的差距，因为这才是中海油要努力的方向，也是企业进行标杆管理的初衷。
美孚五年标杆管理案例（摘录）
2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。
1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但年初的一个调查让公司决定对公司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
速度小组找到了Penske，它在Indy 500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。
美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。 1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。
别指望立“杆”见影
为取得最好的结果，实施标杆管理的团队成员应包括来自不同职能部门的代表，如：工程部门、财务部门、管理部门和市场营销部门等。如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。同时，如果实际操作的人没有参与其中，那么以改进流程为目的的任何主动措施也不会成功。只有这些人才最了解当前什么奏效，什么无效。同样，在贯彻执行新方法时重视他们，对于将设想变为现实也是至关重要的。
提升顾客满意度的最好方法是一步步地勾勒出直接涉及顾客的流程。详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。
当考察一个公司时，要明确地认识到自己想学到些什么。如果在去考察一个公司时脑子里没有清晰的目标，那就只是在做一次“行业旅行”。这样的访问只会浪费每个人的时间并有可能危及将来进行标杆管理的机会。有清晰的目标之后对最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间。美孚小组成员只在丽嘉酒店用了一天时间观察定向课程、提问以及后来电话收集一些细节性的信息。
对作为标杆的公司进行管理比较的最佳场所是生产服务第一线。因为只有通过观察第一线员工是如何解决日常工作问题、如何满足顾客需求的，才能获得有效流程、态度和行为等第一手资料。
对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程。需要在员工交流与培训上进行大量投资。在美孚开展其“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显示出来。它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向员工们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定一整套有效工作流程。
有几个要点贯穿标杆管理的所有阶段：研究最佳实践公司的活动只是进行标杆管理的一个阶段。了解本公司的现行业务活动，确立标杆管理的目标，制定可行的执行计划，并评估长期的进展情况同样重要。