共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”
丰左色右·傅
这句话的原话出自德鲁克。
上课时老师请我和一个同学上去讲台做一个实验。
他让我们一个站黑板左边，一个站黑板右边，然后面向黑板。
他在黑板我们之间的位置上画了一个横放的图案，然后问我们是什么。
我说“6”。从我这边看去是横放的阿拉伯数字6。另一个同学说是9。
老师在讲关于沟通。
他问我们这到底是几，让我们达成共识。
于是我说：你之所以说是9，而我说是6，可能是因为我们站立的角度不同。从我的角度看是6，而从你的角度看可能是9。那么，我们交换一下位置，都站在对方角度看一看。
于是我站到对方那边去。当然，从他的角度看是9。
老师提了一个问题问大家：究竟是领导应该先放弃自己的立场还是下属应该先放弃自己的立场？当然，放弃不等于弃权。
许多人举手赞成下属先，我举手赞成领导先，老师问我为什么。
我说：共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”。因为高度不同。
你不能够要求你的下属和你具备一样的远见和思想，那几乎是不可能的事。因为你是上级，所以你站立的位置比他高，看到的景象自然多些。你在20层楼上可以看到最远方的灯塔，他从3层楼上却只能看到对面的大厦。所以你要他把文件送到对面的灯塔去，他当然会完不成任务，他有可能会把文件送到对面大厦的灯具店去。
难道你可以要求他上到20层来指给他看吗？他上得到吗？上得到的还愿意在3层呆着吗？他很难达到20层的境界。同时，等他上来需要许多的时间，你等得及吗？
所以，最简单快捷最有效率的办法是你下去，到3层去，当你发现他那里根本看不到灯塔时，你可以拿一份地图给他，标出灯塔的位置，告诉他在指定时间和限定预算内送文件到这里。
管理员工也是如此。不能够简单的由上级下达命令，罗列出下级的任务，这样会有两个弊端。一是养成员工事事等、靠、依赖的习惯，丧失了主观能动性，全部成了算盘珠子，拨一下动一下，被动接受达成的结果远不如主动自发来得多快好省。另一个弊端，因为高度不同，理解会不同，你要求的“对面”是指远方的灯塔，他理解的“对面”却是对面的大厦，当然不可能完成任务。
当他不能够理解你的意图、只是为完成任务而完成时，执行效果一定大打折扣。再如果他本身排斥这个指令，那么工作起来带着情绪，执行效果更加可想而知。
所以应该强调目标控制与自我管理。公司制定出发展目标，然后每个部门根据公司总目标自行发展出各部门目标，自己思考并定出本部门可以、应该做什么以促成公司目标达成。并据此发展出个人目标－－个人认为自己应该做什么以帮助达成部门目标。
由于目标和任务不是由上自下强加的，不是指派命令的，而是每个人主动思考并定出的，那么将等同于一个人、一个部门的承诺。每个人对自己的意思都贯彻得很淋漓，他在做“他认为应该做的”、“他要做的”、“他想做的”，而不是“别人要他做的”、“别人命令他做的”、“别人吩咐他做的”。他没有推卸和找借口的余地。
当然，个人、部门一切自己发展的目标和任务要经过公司的确认。你可以引导他从对面的大厦绕过去、向前走，以到达灯塔。
