稳定股市的十大政策建议

　　在过去的两周之内，一向出言谨慎的中国证监会主席尚福林四次发言阐述稳定股市问题，话语密度甚高前所未有。同时新华社也发文提振市场信心。但是，面对历史罕见的“股灾”，仅有言论恐怕不够，必须有实实在在的稳定股市的举措。结合近期许多专家学者的诤言， 笔者总结提出十个方面稳定股市的政策建议，供决策层、管理层和全国投资者参考。 　

　1、建议国务院尽快召开总理办公会议，专题研究稳定股市对策。股市大跌是当前中国除汶川地震之外又一个影响面广的全局性问题，鉴于此，国务院应尽早召开专题会议，高度重视和关注近期股市暴跌对中国宏观经济健康发展和社会稳定的巨大负面影响，从宏观和战略高度研究规划股市健康发展的长远发展战略。站在有效推动中国经济可持续发展、构建自主创新经济体系、提升中国经济全球竞争力和构建和谐社会的战略高度，研究现阶段如何把促进股市健康发展提升为国家的主导战略，如何从战略和全局的高度把资本市场发展战略纳入国民经济整体发展规划之中，与国民经济中长期发展战略相协调配套，为中国经济资源的有效配置发挥应有作用，以及如何提高中国资本市场的国际竞争力，如何从制度上避免股市大起大落，如何切实保护中小投资者的根本利益等。 　　

  2、中国人民银行总行、财政部、中国证监会、中国保监会、外管局五个金融监管部门和国家发改委、国资委等部门应尽早建立维护股市稳定的联席工作会议制度，避免政出多门，互相矛盾。当前，央行出台货币政策应当把维护资本市场的稳定作为目标之一。随着国民财富的证券化水平不断上升，政府承担金融市场体系的稳定之责早已成为常识，财政政策和货币政策也就在传统的反通胀和反萧条两大目标之外，增加了第三大目标：维护金融市场体系的稳定。资本市场作为中国金融市场体系的重要组成部分，央行在考虑货币政策出台的时机、步骤与力度时应适当地兼顾资本市场的稳定。美国次贷危机的教训告诉我们，在金融体系内部结构日益复杂、相互关联度高的今天，如果资本市场出了问题，银行体系也难以独善其身，我们不能顾此失彼。

 3、把恢复股市投资功能做为当前工作的出发点，适当弱化融资功能，调整股市再融资政策，严格控制恶意和巨额再融资。暂停面向二级市场的增发，以后再融资全部实行配股制度，配股比例一般为10配3，配股价格上限为二级市场股价的三分之一，公司的实际控制人和第一大股东必须参与配股。同时设置对配股的“一票否决”门槛，半数以上流通股东通过才可配股。而且要参照国际惯例，制定上市公司控股股东股权管理办法。 　

 4、出台更加严厉的政策措施规范大小非减持，第一，先限制大小非的减持时机，即在市场走势较差的时候，禁止大小非减持，在市场预期转好时放开；第二，严格限定解禁的比例和时间周期，不能过猛，力求平稳过渡；第三，大非和小非要区别减持，大非特别是控股股东的减持要和公司的经营业绩挂钩，业绩增长时可以减持，业绩下滑时禁止减持；第四，向在5年内减持的大小非征收30%的暴利税，5-8年内减持征收20%的暴利税，8-10年内减持征收10%的暴利税，10年后减持免征暴利税等等。如果大小非的问题不能有效解决，市场的稳定和发展就无从谈起。 　

 5、按一般顺序应先推融资融券，再推股指期货。考虑到股市低迷，人心涣散，而且股指期货各方面工作已准备就绪，现在尽早宣布推出股指期货的时间表，既有利于目前大盘蓝筹股稳定，也不容易爆炒，是很好的时机。 　　

 6、鼓励上市公司特别是大型国企回购自身股票。在上市公司股票不少已经跌破发行价、跌破增发价，甚至逼近净资产乃至跌破净资产的情况下，鼓励上市公司回购自身股票，缩小股本、提升业绩、提升投资价值，从而稳定市场以及增加市场机会。把上市公司的市值管理水平和是否分红与上市公司的再融资挂钩，对自愿锁定股份的公司给予一定的政策鼓励，在再融资等方面给予特殊安排等。 　　

  7、将需求管理适度转向供给管理。适当加快国有企业注资步伐，提升企业内在价值，以改变市场对于上市公司估值偏高的预期，增加对国内外资金的吸引力。通过整体上市能解决我国证券市场大小股东利益冲突的痼疾，同时也是一个激扬人气的机会。 　　

  8、国家可以使用适量的外汇基金，在境外买入部分处于价值低估的中国上市公司股票，夺回这些公司的股票定价权，支持中国证券市场的稳定向上。通过外汇基金的购买也会在一定程度上防止某些机构对这些公司股票价格的刻意打压，获取不当利益现象的发生。与中国投资公司对黑石、美林的投资相比，这样的投资风险并不大。 　　

  9、从国家外汇储备、股票印花税按比例提取、大小非减持征收20%资本利得税三项来源设立“中国股市平准基金”，并在目前价位买入银行、保险、钢铁、石化、电力、航空等大盘蓝筹股，促进股市早日稳定。 　　

  10、组织股市平准基金、社保基金，中央汇金公司管理的外汇资金入市等迅速高调入市。目前，中国证券市场现在的基本面与企业的投资价值比高位时要稳定许多。与运用外汇资金一样，运用平准基金在关键点位高调购入相对偏低的大权重股票，一方面稳定了市场，一方面在低位进入时进行了一次很好的投资。高调的目的在于形成市场的正预期。之后平准基金可以在赢利的前提下逐步退出。甚至可以考虑向机构投资者乃至普通投资者增发平准基金，可能会比发行普通基金对证券市场的稳定效果与积极意义要好得多。

近几日股市有筑底向上的良好表现！反弹还是反转？反弹高度会有多少？值得期待?

要管理好一个企业，信息技术是必需的工具，这已经成为企业界的共识。从几年前至今，差不多所有的企业都在ERP(企业资源计划系统)上大把砸钱，但能够理直气壮宣称“ERP使我们大大获利”的公司却微乎其微，很多公司甚至在事后坦承，信息化投资是不得已的选择。

　　对于国内企业来说，如何通过信息化来获利，恐怕还有待重新考量。ERP真正的威力是什么？它所受的最大限制在何处，能创造的最大效益又在哪里呢？

　　不懂整体效益的ERP

　　信息技术专家罗镇坤曾担任几家大企业的电脑部主管。他认为：“每年我的部门花那么多钱搞IT，毫无疑问，当然为公司带来了效益。但这些效益能否用公司多赚的钱来衡量？这个数字跟已花在IT上的钱成不成合理的比例？面对这一连串问题，我只能哑口无言。”他将这种困境概括为“ERP不懂得整体效益”，“整体”，是他特别强调的两个字。

　　不懂得整体效益会产生哪些缺陷？在罗镇坤看来，这直接导致了ERP系统不能适时地以现有资源响应客户需求，因而难以对现实供应链提供支持。目前已暴露的具体问题包括：

　　难以对交易做出快速响应。需求、供应、劳力市场以及机器性能方面的变化，都要求系统做出快速思考和响应，而工厂指挥和计划人员若单纯依靠ERP的电子数据表做出决策，其分析将很不完整。

　　难以依据预测安排生产。ERP系统过度依赖市场销售预测，而此类预测常常不很准确，这种情况下做出的生产计划往往导致大量的短缺或过剩。

　　缺乏替代人做出决策的智能。这导致在生产过程的每一阶段，库存不是过剩就是不足。最后，难以实现多个工厂间的协调。动态贸易的关键在于反应的敏捷性，这也正是ERP的跛脚之处。

　　其实，用户的真实需求很简单，无非是更周密的供应链计划以及更灵活的实施，其次，ERP应当不仅能够适合今天的业务过程，更要能迅速改革，适应将来的新模式。而如今的ERP产品往往以复杂为卖点，令人眼花缭乱之余，实用功效却欠奉。

　　它会被取代吗

　　如今，有没有什么方案已经优秀到足以取代ERP呢？

　　一种选择是最佳品牌策略。公司从几家专业厂商选择几个应用软件，把它们组装成自己的系统。但是，这样做不仅初始的许可证费用很高，集成和实施费用也将飚升几倍。而且，各个应用程序体系结构的差别将导致用户界面不一致，数据模型相互重叠。单单把必不可少的数据字段统一起来，恐怕就要花费几个月时间。一有新产品发布，统一的界面恐怕就会被破坏；一旦产生问题，各厂商又都推说问题出在别的软件那里。

　　另一种选择是组装一个定制系统。与上面的策略相比，这只不过多了个承包商。而作为承包方的系统集成商是不能担当软件公司的角色的：他们可以组装一次性的解决方案，但不能提供关键产品支持，不能提供培训和升级版本，而这些又的确是企业所需要的。

　　可见，单纯依靠“技术突破”来淘汰ERP很困难，许多公司希望和需要的本来就是一种产品，而不是一个技术、组件和服务的集合———仅此一点就足以证明这个行业的发展机遇：在制造业，没有一套高度综合的业务应用软件，企业要想生存并进行有效的竞争几乎不可能。尽管现有的ERP产品并不完善，客户的要求与厂商提供的产品仍在艰难地走向聚合。

　　ERP必须保持自身概念的生命力，同时，自己取代自己。目前它正越过制造业，迅速向零售业、金融服务、公用事业、教育、甚至政府部门进军。此外，ERP厂商可以向老客户销售更多的应用程序，并把新系统推向传统行业和其他地区。“一揽子系统”是它正努力接近的目标。

为ERP插上TOC的翅膀

　　企业管理大师高德拉特博士认为，虽然市场上现有的ERP系统无需动大手术。但在它所提供的数据和资料的汪洋中，企业主管一定要懂得什么才是最重要的，是一定要紧盯的。懂得活用这些为数不多但极为重要的资料，并及时采取应对措施，才能令企业的获利在短时间内有显著改善。在该过程中，TOC(Theory Of Constraints)制约法发挥着决定性作用。这套思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？

　　要好好发挥ERP的功能，老板应在TOC中扮演重要角色。这并非鼓励老板恶补电脑知识，成为大半个实施ERP的专家，而是要求其懂得根据TOC的原则问题和提出明确要求。他绝不能贪图舒服方便，以“我是IT门外汉”为借口，将实施ERP的主导权随随便便让给一群电脑专家，将ERP变成一个纯科技项目，这种做法是注定失败的，而失败的原因往往跟软件优劣无关。

其次，企业管理阶层、ERP专家及TOC专家应实现三位一体，协同操作。协助改变公司相关运作规则和思维模式以配合ERP，这是TOC专家大有作为之处。科技公司会同TOC专家，为企业提供软硬件双重、“既充分又必要”的服务，如此才能让企业较快地改善获利形势，令ERP新科技为企业带来巨大利润。

　　方法论背后的原则

　　TOC是否知易行难？其实全在于实践中能否跳脱出琐碎纷乱的表象，牢牢把握其根本原则。

　　首先企业要明白，科技如何带来效益呢？方法只有一个：科技必须能减轻公司身受的某项限制。所以请别再盲目崇拜科技成功的例子，而先要问一问：在我的公司里，科技到底减轻了什么限制？尽管如今是一个资讯爆炸的时代，但企业的任何机构、任何部门、任何层级的经理人仍然需要在资料不全的情况下做出决策。而任何能够减轻这项重大限制的科技，就应当能为企业带来巨大的效益。

　　要切实地突破限制，就不能再沿用那些帮助企业适应限制的规则，否则，后果就跟限制仍然存在无异。因此企业必须懂得，限制寄生在规则当中，首先应当改变规则———那些早已融入企业文化和员工行为方式中的规则，然后才可能让科技相应地做出改变。

　　限制、规则和改变，这是TOC最核心的三个关键词。明白了这一点，企业也就无需抱怨为何大多数软件供应商都不愿意为自己量体裁衣、推陈出新了。最值得期待的，应是企业首先勇于革新自己的管理模式。

ERP进入中国走过了一个从盲目追捧到逐渐理智看待的过程，人们对ERP的认识也在逐渐加深，ERP项目的实施也不再仅被视为一种企业信息化的工具而实施，它融入了更多BPR、SCM、CRM、知识管理等非ERP因素，而成为实现企业战略规划、提升企业整体管理水平的综合性解决方案。

实施ERP是一种庞大的综合性系统工程，它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。就选型而言，其工作的重要性自不用多说，但需要特别指出的就是除了为找到适合自己企业特点的ERP系统外，通过组织选型工作，还有助于了解ERP系统目前的发展情况和优缺点，避免后续过高期望值带来的失望；在选型过程中的多轮参观，可以使企业中高层经理发现自身管理体系在同级营业规模企业的位置（落后与先进程度），这对今后企业战略发展方向怎样结合整体IT规划的前瞻性具有非常重要的指导意义。

一、选型方法

大家应该听过ERP选型的两条金科玉律，一是“知已知彼”，二是“如果高级管理层不了解ERP，就不要上ERP”，真所谓一针见血、言简意赅！但如何正确的制定一套科学的选型流程，真正落实两条金科玉律呢？下面文章主要介绍的就是科学选型法。

第一、 成立选型项目小组

成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为重要了。ERP项目成功的重要要求之一就是全员参与，而我认为在选型之初的全员参与也是非常重要的。由各公司高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法论的把握，确保选型工作不走偏，不拖延。通过例会制度，不断的调整工作方向，统一工作思路。

其次，选型过程中由中层经理的参与，是对ERP软件最好的学前教育方式。不断的把心理预期调整的与现实接近，在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉。平和的心里是圆满完成项目实施的保证。另外，部门负责人对于ERP的认识也为今后在各部门基层人员的宣灌奠定了坚实的基础。

第二、内部需求分析

和前几年使用的财务软件、简单的物流管理软件相比，ERP系统由于其在整体的数据集成、时时共享等性能上的出色表现，成为了众人追捧的宠儿。除了普遍意义上的需求理由，不同企业又有着不同的需求原因。了解自身现状和挖掘需求原因是确定项目是否上马和确定系统类别及使用年限的重要依据。其方式主要可以采取公司各部门负责人进行ERP项目需求紧急度的讨论会，综合日常工作中的投诉点进行分析，最终确定项目是否上马并忠实记录会议过程与结论。

第三， 寻找接触供应商，发出邀请通知

参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统；企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型（根据企业的要求进行较多的二次开发）的ERP系统上，等等。

第三， 第一轮演示以及答疑

企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共10家ERP供应商，为了避免ERP选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。

各部门负责人在提问时重点应在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟ERP顾问的长处在于以ERP进行企业管理，他们不可能什么都懂，这一点我们不应该过于苛求。

第四， 供应商提交解决方案书、项目计划书

ERP顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。

第五， 参观案例

对将要参观的案例，应该有所限定，一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为理想的案例是：地域上在企业所在地的周边地区，规模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时（说实话，这种要求确实不容易达到），只好做一些让步了，但如果没有相同行业的案例，那么也应该提供相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。

在参观案例的过程中应该关注以下方面：

1.       案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。

2.       信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。

3.       售后服务。系统使用后的情况如何，售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。

4.       实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少模块、每个模块的简要功能、在该单位的使用情况、其它模块没有实施的理由是什么、继续实施的时间计划。

5.       接待人员对ERP系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地分析，有所取舍，因为接待人员的评价一般都不会低，要知道，ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位，让一个牢骚满腹的人接待你的。

6.       部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点，现场观看操作情况，听取操作人员对ERP的评价，让他们比较实施ERP前后工作的差别。当然，这点难度较大，因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。

第六， 商务谈判

ERP选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法，企业在最终确定ERP供应商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。

商务谈判需要考虑许多方面的内容，比如：购买的模块，用户数，增加用户的费用，各模块的报价，实施费用，每年维护费用，硬件要求，实施计划，等等。

如果超过了最初的预算范围，就要全面考虑企业的需求与软件价格的契合点是否合适，因为企业运营费用和家中购买日用品有着本质的区别，前者如果没有把握好预算，很可能造成年度亏损，给整个年度业绩造成很大的破坏和影响）制定一个最后的选型打分表，从价格（分为硬件成本、二次开发、综合年限使用成本、广域宽带要求）、实施方面（几个方面）进行例会现场打分，各部门负责人充分发表意见，达成分数共识，当场计算打分结果；确定最后选型结果不排除有分数相当，实力相当的结果，并且在最后一轮比价的过程中还可能出现挥泪大甩卖的场景。但注意！不突破预算上限是一个需要注意的地方，而过低的价格，也会直接影响日后实施顾问的水平和实施过程的质量。此外，一个重要的帮助企业在举棋不定的困惑中最终确定合作伙伴的标杆--那就是选型第一步的工作结果："企业自身现状和需求原因"！它是一个公平的判定者，最终帮助你从迷雾中走出来，义无返顾的做出自己正确的选择！

第九， 签约

在这一步，ERP选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。

企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各ERP供应商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。

这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法，不应该因为突然想到了A的某项优点，或因为A的顾问一次富有煽动性的演说，或因为A的顾问一次对B有力的攻击，而决定选择A；也不应该因为突然想到了A的某项缺点，或对A的顾问的某句话、某次表现不满意，而突然决定使用B。杀到最后一轮的两家，显然都各有优缺点，没有优点的早就被淘汰出局了，没有缺点也没必要谈到今天，因此，在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再作最后的决定。

二、时间管理

走这样一个流程，到底需要多少时间呢？我们认为45天是一个比较合适的时间，下表是一个典型项目的日期估算表（单位：天），具有一定的代表性。

总结

除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础，具体应包括：定期通报选型工作进程；定期发送ERP相关知识和讨论文章；制作ERP项目板报，在公司内制造ERP气氛；确立临时实施小组的团队建设方式与方法等等……。选型对于ERP项目来说是致关重要的一步，也是企业ERP项目生命周期的一个重要组成部分，对于企业来说，应该将ERP选型作为项目来管理，可用项目管理方法论来指导ERP选型。对ERP选型来说，最重要是先制订ERP选型的计划，切忌无毫无章法地开展选型工作，今天看这个演示，明天参观那个案例，没有选型的计划性，最终只能事倍功半，导致企业领导人轻率地做出决策，或不敢做出决策。希望本文提出的九个ERP选型步骤，能给一些准备上ERP而不知如何着手的企业提供些许帮助。