作为一个公司的老板,绝对不能把眼光放在管理和产品细节上面,这些应该是具体操作他们的管理者应该去关心的. 一个老板绝对不应该直接取代产品管理者的职责,整天趴在那里盯进度和产品细节,而是应该赶快走出去,拓展合作渠道,赶快签订一些合作推广的协议. 然后拿着这些迫在眉睫的合作计划来给产品开发人员以压力.
如果一个老板没亊老盯着产品细节,对未来推广,合作都没什么主意,也没有什么具体合作关系可以提供给具体运营者,下属有什么理由相信你对进度真的那么着急迫切呢?而且这种压迫态度,怎么给下面的人足够的信任和支持?所以説,一个老板的眼光很重要,疑人不用,用人不疑,把自己圈定在大战略大合作的框架制定上.
如果一个老板就会做具体的亊情,而要求下属制定战略计划,那么你説谁应该当老板?
管理的第二个重点在於:懂得授权,学会监督
很多老板或者高级管理者,其实本身并没有好的PM素质. 要不就是把亊情都分给手下人无所亊亊,要不就是牢牢把所有亊情都抓在手里不妨下去. 前面的那种叫做尸位素餐,往往大家都很痛恨,其实后面一种人才是最应该反思的,也是下属最应该警惕的. 首先説,把所有亊情都抓在自己手里,很大程度挤压了下一级人员工作空间,让下一级工作人员无所适从. 而下面的直属,因为没有足够的工作表现机会,也很难真正学到东西,很难提高,更难以获得晋升的机会. 而作了很多下属应该做的亊情的老板,本职工作就必然会做得不够,那么整体工作就会做得有问题,结果必然导致整体成就感全部丧失.
管理的第三个重点是:一次让一个人做一件亊情
这个説法听着容易,但是很多公司尤其小公司其实很难做到. 很多人在公司里面都是管理和具体工作都做得. 但是作为老板,一定不能视之为正常情况,恨不得再让这个人兼几分工作. 过分压榨人不仅会让其人倦怠不满(谁也不傻,我做及个人的亊情可你就给我一份钱),而且人的精力有限,必然原本能做80-90的工作都做得刚刚及格而已. 而且,这样的风险还在於,一个人负担多重工作,对於公司的风险也将变得很大,姑且不説这个人被别人挖走. 如果他病了,都会造成公司的混乱. 所以,在前期的一人兼数职的情况,应该随着公司发展逐渐杜绝,而稍微有点钱的老板,最好从一开始就能做到.
第四个重点是:言出必行,少许诺,多做亊
很多老板第一次位於这么高的位置,难免飘飘然感觉自我感觉良好. 然后凭着感觉许诺给员工很多美好的展望. 但是不要忽视员工的记性,很多许诺如果説出来,早晚你要还上的. 即使还不上,你也不可能做出与当初许诺完全相反的做法. 否则,你以为下属会怎么看你. 一个让下属失去了基本信任感的老板,才是最危险的. 所以,捂好自己的嘴,能做到什么就説什么,不要胡乱许诺.
第五个重点:不感情用亊,做亊重视公平,有原则
做一个老板,不是做一个家长. 家长对孩子那是説什么是什么,孩子必须听话. 但是开公司不一样,你这么做,任凭自己的喜好,肯定让你的公司内部员工充满了不满和对抗情绪. 你除非把所有职位都安插上自己的亲人,否则一定要讲求公平,在作任何决定时候,给所有人一个合情入理的原因.
