一、面对，一开口就要求你免费提供样品的客户；

这样的客户，一定要收取样品费和邮费，不过，可以向他保证，正式定货时减去样品费。否则他总会以各种理由说这个不行，又再叫你寄，或者就没有了下文，或者说你的报价高了，拿你的样品去让别的公司来低价做。所以，没有付费的样品一定不要寄，除了你们是老客户和相当熟的伙伴关系。

二、以卖单的形式，即还没有付定金就要抽取佣金；

这样的客户，弄得不好就是陷阱，最好还是收了定金，甚至交易结束后一次性付给他。否则不要随便接。

三、让带上样品到对方去签合同的。

这样的客户，没有弄清楚你的产品，就让你带样品去，同样的消息不止你收到过，能胜算的机率太小不说，更像是圈套。一定要弄清楚对方想要的，咱们才能提供相应产品。再说就能识别出他是不是懂行，是不是真的需要！真的需要的客户一般都不会浪费时间的。否则请不要随便去。

四、没有详细的要求说明，图纸，或详细的规则要求，就让你报价。

这一点对很多新手来说最容易犯这个问题，没有弄清楚客户的需求就报价，就算你报了底价。客户也会觉得很贵，因为你的回答完全就成了答非所问，一点都不专业化。真正的销售是问出来的。否则，不要随便接;

五、对方发来的传真资料，邮件没有具体的联系方式，只提供了一个电话的。

真正的客户是担心你误了事，所以他都会尽可能提供更多的联系方式和信息。否则不要轻易去接。

六、说单子很大很大，叫你马上到某某酒店里谈，但对方对这方面一点都不专业的。

还是弄个明白个大概再说。否则不要随便去接。

七、做外单的话，据我的经验，只承接自己比较有把握，而且都要遵守自己原则的。否则一定要考虑清楚。

八、对方说单子很大很大，价格很高，对方的来头比较大，还要求你提供相关产品资料和公司情况。前后都有些矛盾。不能自圆其说。你要小心遇上商业间谍。

九、对方手里有单子，说可以给你做，但要回扣。可以先答应，前提是收到对方的款后或者直接让他根据比例扣除后给你。否则这些都是骗人的把戏。

十、没聊几句就说我们可以下单给你做，不过你要表示表示，请客啦什么。没有签完合同付完定金，还不叫生意。否则视为骗吃骗喝的，不要接。

　　第一个推销员空手而归，他说：“开玩笑！和尚都是光头，怎么会要梳子呢？他们以为我嘲讽他们，打了我一顿赶出来了。”

　　第二个推销员厉害，他卖掉了几十把梳子。怎么卖的？原来他动了脑筋，想，和尚虽然没头发，但经常梳头有利头部的血液循环嘛，有利延年益寿嘛。把道理讲清楚，每个和尚都同意买一把。

　　第三个推销员更厉害，卖掉了几百把梳子。他的脑筋更活，觉得和尚就那么些人，必须不光打和尚的主意。他说服方丈，说香客来烧香，头发常沾满香灰，倘若庙里多备些梳子供香客梳头，她们感受到庙里的关心，香火就会更旺盛。

　　第四个推销员最绝！他不光打香客的主意，还打游客的主意；不光不要寺庙花钱，还帮寺庙赚钱。他的能耐是，说服方丈把木梳作为纪念品卖给游客，把最受欢迎的寺庙对联刻在梳子上，再刻“吉善梳”三个字。寺庙可以赚钱，自然大举订购。

　　以上这个故事理论上似乎无懈可击，也给那些闭门造车的生产主管和足不出户的营销主管以一剂强心针——能带来短暂、极致的欢愉，可惜只是幻觉而已。

　　 爱成警示：让和尚买一把或几把梳子似乎没多大问题，但全球那么多梳子品牌没有一个是靠和尚的购买获得成功的。也没有一个牛×烘烘的“营销大师”、“经济学家”、“著名营销讲师”能让自己的企业靠此获得成功。需要提醒的是，那些整天满嘴吹嘘能把梳子卖给和尚的人，一般不是空谈家，就是理论家

第一部分　市场定位与渠道运作差异化
　　·市场层级重心差异化：

　　很多企业都把战略重心定位在一级市场，认为只有占领一级市场，才显得品牌有档次，企业才有发展远景。不可否认，一级市场对提升品牌形象的确有举足轻重的作用，但同时一级市场也是众多大品牌“玩火”的地方，是竞争最为激烈的地方。比如在上海，几乎全球知名品牌都汇聚于此，而且几乎每一个大品牌，都想占有一席之地，部分品牌即使面对每年的巨额亏损也再所不惜，否则就有失大品牌的“尊严”。2006年，雪花啤酒在攻打杭州市场的时候，虽然取得很大的成功，但当年就付出了亏损几千万的代价。由此可见，对于一级市场，背后没有巨大的财团支持，是根本玩不转的。而中小企业尚处在发展阶段，追逐利润的可持续增长是最为根本的目标。如果企业没有足够的经济实力，盲目参与一级市场的争夺，把有限的资源投入到无尽的市场消耗，星星之火，何以燎原？

　　相反，在二三级市场，在广大的城镇农村市场，大品牌关注度要小很多，竞争程度要相对弱很多。而且，在城镇农村，消费者选择产品更多的是基于终端的客情推荐，基于产品本身的“物美价廉”，品牌概念的主导意识与大城市相比要小很多。娃哈哈的“非常可乐”刚上市的时候，业内人士普遍认为会“夭折”，因为预测无法和百年国际知名品牌的“两乐”比较。可事实证明“非常可乐”在中小城镇，特别是广阔的西部农村市场却很受青睐。同样，在珠海，饮用瓶装矿泉水热销的不是“娃哈哈”，也不是“农夫山泉”，而是当地的“富山清泉”。

　　·区域重心差异化

　　突出城郊区域市场。大品牌往往比较注重品牌形象，因此，基于品牌的使命，对大城市城中心关注度都非常之高，营销策略“狂轰乱炸”也常出乎理性。笔者曾经在杭城从事啤酒营销2年，当地的两大巨头“雪花”和“西湖”为了争夺城中市场，“买1赠1”是屡见不鲜，这样的促销政策边际利润趋于负数，这意味着销售越多，亏损也越多。而相反，在城乡结合区，则促销力度相对小很多，消费者很多是外来人口，对老品牌的“顽固度”要远远小于城中心，对中小企业来说，只要给渠道的利润稍微高出竞品一点，市场拓展的空间就会大很多。

　　重视本地区域市场。本地区域市场是中小企业的生存之本，由于是本地品牌，当地的消费者信任程度要高很多。可往往很多企业对本地区域市场却比较忽视，也许是认为“自家人”就没必要讲究些礼仪之类了。于是乎，在本地区域市场品牌推广、广告宣传做的少，一些商标陈旧、包装物磨损的产品，甚至部分次品都充斥本地区域市场，其结果是品牌形象大打折扣。如果外来品牌包装美观，价格实惠，就很容易吸引当地的消费者。

　　中小企业要赢得全局的战争，必须要首先确保“后墙不起火”，要从战略上充分认识本地区域市场的重要性，因为这里是你的根，这里的销售成本最低。只有做好自己家门口的市场，才能厚积而薄发，实现对外的扩张。

　　千岛湖啤酒，在本地区域市场做的就非常成功。该公司总经理严格要求销往当地的酒一定是优质酒，无论是包装、品质都是一流的。而且该品牌还充分利用当地丰富的旅游资源，广泛的宣传。在高速路出口，树立高空路牌，在游船上大量悬挂有“千岛湖啤酒”的宣传旗，在旅游码头、各大路口分别设点进行零售推广，很多意兴盎然的游客回程时都停留片刻带上一两箱。虽然市场上也有得买，但直接从千岛湖带回的“千岛湖啤酒”感觉就是不一样。通过游客的广泛宣传，提高品牌的知名度和美誉度。 此外，由于工厂建立在高速路出口进县城的必经之路，在厂内房顶上设立高空广告，“千岛湖，酿造世界上等啤酒的地方”，通过“千岛湖”来提升“千岛湖啤酒”的品牌档次。

　　区域“片”先于市场“面”。对中小企业而言，大面积与大品牌竞争显得势单力薄，全面扩张显得力不从心，但是可以把资源集中在一起做好某一块区域市场。快消品，局部消费氛围很重要。消费者一般有从众的心理，如果某条街道，多数终端在卖你的产品，很多人在消费你的产品，其他人就会毫不犹豫地选择你的产品。相反，如果是零星几家终端在稀稀落落地卖你的产品，肯定会少有人问津。与其在100%的市场占有10%的份额，还不如在10%的市场占有100%的份额，这是中小企业营销的真理。如果企业没有资源做好市场“面”的情况，那么应当先做好区域“片”，通过“片”的延伸辐射来形成“面”。

　　·终端控制差异化：

　　重新审视“二八”原则。80%的销量来自20%的终端，“二八原则”，对快消品销售人员来说都很清楚。可往往对销量大的终端要求也高，有些近乎苛刻。笔者曾在啤酒营销实战中，遇到有家“连锁火锅店”，厂家竞争到最后扣除所有流通费用还倒贴，可后继加盟者还是络绎不绝。这种不计成本的营销，显然不符合中小企业的经营逻辑。相反，80%的小终端，大品牌关注度就没那么高，大品牌也不可能对所有的终端都是特殊政策。如果10家终端中真的有8家小终端都在卖你的产品，那么产品销售一般没有问题，而且产品利润也能保住。

　　·经销商合作差异化

　　开发新市场，尽可能选择强势的经销商合作。快消品销售的产生无非在于两个“力”：一个是品牌的拉力，一个是渠道的推力。而中小企业与大品牌相比，品牌知名度要远远小于大品牌。对中小企业而言，开发一个新市场，不可能像大品牌一样高举高打，高空广告、地面推广全线出击。为此，借用经销商的渠道力量就很重要，通过强势分销网络，快速的将产品铺到终端，推动消费。而大品牌，往往凭借其强势的品牌优势，多实行扁平化操作，给经销商的利润也很单薄，这对于中小企业而言，却是一个很好的契机。中小企业通过价格体系的设置，给经销商更多的利润空间，让经销商冲锋陷阵，比自己无可估量的市场投入效果会更好。

　　保住核心市场，必须和经销商建立战略联盟。中小企业在“攻”的同时，必须要实现“守”的策略。大品牌即使品牌的拉力很大，但如果中小企业在渠道方面实行封锁的话，也就成了一纸空文。为防止大品牌渠道突围，需要与现有的经销商建立战略联盟，或要求经销商对公司参股等形式，建立利益共同体，避免轻易的“反水”，给竞争对手可乘之机。大品牌即使自建渠道，但速度和效率就会慢很多，而且在他们萌芽阶段就给予毁灭性打击，从而确保中小企业核心市场的战略地位。

　　·渠道服务差异化

　　在渠道流通过程中，厂家直接接触的是经销商。因此，中小企业的渠道服务差异化从某种程度上来说，更多地是建立如何为经销商服务的机制。由于中小品牌的张力有限，市场上愿意操作中小品牌的经销商相对成熟的大品牌而言要少很多，而在渠道为王的时代，中小企业如何寻找一切愿意合作的经销商是决定企业胜败的关键。但在经销商的选择过程中，很多大的经销商往往是“名花有主”，即使愿意销售，也很难成为其主推的品牌。而中小经销商，即使有意愿、有能力，但因资金的限制，业务拓展成了瓶颈。因此，中小企业提供资金的支持就更为重要。

　　直接与间接的资金支持。赊销一般厂家是严禁发生的，但中小企业可根据经销商的销售网络、经营状况、人品等，在财务风险可控的范围内，合理评定各经销商的授信额度，在额度范围内，用于资金借贷周转。经销商与厂家一般的结算模式是“先付足款，后发货”，这对于厂家规避财务风险是有利的，但同时占用了经销商很多的过程资金，比如在啤酒行业，塑框押金非常之大。这也造成很多有想法的经销商没有资金实力而放弃经营本品牌。为此，中小企业可变革结算模式，灵活操作。

　　提高综合配送效率。一般厂家给经销商发货往往是单品一整车，特别是大的厂家，出于规模效益，不可能同时给客户发多品种。而单品的销售周期比较长，在品种比较多的情况下，等于每个品种都占用了大量资金。此时，中小企业可以根据经销商实际的需要，多品种搭配成一整车。这样不仅减少了经销商的资金压力，还缩短了产品流转周期，提高产品的新鲜度。

　　·通路促销差异化

　　同样的促销费用，因时间、政策、渠道上的差异效果会明显不同。

　　促销时段不同，促销力度一样效果不一样。例如在某区域市场，如果判断竞争对手要搞促销，就应该提前于它进行促销活动。否则等对手活动搞好了，再推出甚至远远大于对手力度的促销效果也不会很好，此时的终端已经塞满了库存。

　　促销政策，要做到能放能收。以啤酒饮料为例，3、4月份的铺货是最为关键。为此，很多厂家在此阶段，对终端都展开了一波又一波的大力度促销，比如“买2赠1”、“买1赠1”相继推出。但人都有惯性，“吃惯了荤再吃素”，难度就大了。终端客户也一样，一旦力度放小，就适应不了。而大品牌，凭借其强大的品牌拉力，促销力度上做到“能放能收”。

　　中小企业，产品销售的关键是靠渠道的推，如果一味的跟进，前期促销力度大，后期促销力度小，终端会马上停止进货，后果就不堪设想。但如果不跟进，市场会马上丢失。比较合适的方法是，当竞品“买二赠一”直接“产品送产品”时，中小企业应采取赠送白酒或王老吉等其他饮品，一旦竞品力度放小，“产品送产品”的常规促销跟进。因为前期是赠品，就是促销力度大，但不直接是“几送几”，终端缺乏比较，在心理承受力上比较合适。

　　促消费用分配，倾斜于渠道商。在渠道方面，产品的促销费用无非在经销商（分销商）、终端和消费者三者进行分摊。大品牌的优势在于品牌的拉力，而中小企业前期在品牌的拉力上是远远不及的。虽然，品牌的创造最终是得益于消费者的忠诚，但在前期的推广上，由于中小企业的资源有限，把费用投放在“推”比“拉”更有效。因此，在整个促销费用的分配上，应该更加重视经销商（分销商）和终端的利益空间。

第二部分　 品牌传播与市场推广差异化
　　品牌传播与市场推广是企业发展的持久力，中小企业虽然资源有限，但在能力范围内应充分地进行品牌传播和市场推广，同时多样化的传播和推广路径，对中小品牌深入消费者心中具有不可估量的作用。

　　·产品概念差异化。

　　在产品同质化日益严重的今天，产品概念差异化是致关重要的，只有差异化才能“创造”消费者选择的理由。“差异化是企业生存的土壤”是市场经济的历史见证。

　　中国凉茶市场容量，有营销专家初步估计在100亿元以上，可在王老吉问世之前，却很少有人发现。自王老吉“怕上火，喝王老吉”一炮打红之后，很多饮料厂家相继跟风。如娃哈哈凉茶，健康工房，老翁凉茶。而现在广告做的最凶的是达利园的“和其正”凉茶，虽然代言人陈道明频频亮相，包装从听装的改成瓶装的，可市场表现还是一般（至少在浙江市场如此）。从产品品质而言，“和其正”绝不会逊色，可为什么就是达不到王老吉的效果，最主要的原因在于动作跟风，没有创造自己的产品差异化。

　　当前，浙江啤酒厂家都进入一个误区，认为啤酒是越淡越好，“淡定出味”、“淡而有味”。但实际上，不同阶层的消费者对啤酒的麦汁浓度要求是不一样的。在实际调研中发现，低端消费者并不喜欢淡啤，而是希望麦汁浓度高一点。从另一个层面来说，“淡”并不是一个产品的特色，“淡啤”谁都可以生产。当然，也有啤酒厂家在产品诉求点上做的十分突出，切割了一部分消费群。如千岛湖啤酒，广告语“源头活水，天生好啤酒”，积极倡导了国家一级水体独特的绿色资源，象征着健康和美丽，城市白领和年轻的消费者都很喜欢。

　　·媒介宣传差异化

　　大品牌在产品推广时往往凭借其强大的资本优势，通过高空广告轮番轰炸达到传播的速度和效果。但对中小企业而言，因为品牌的区域性，资源的有限性，高空传播非常有限，更多的是辅以地面宣传：大面积POP张贴的覆盖，不断的刺激消费者的消费神经。在地面宣传方面，王老吉做的非常优秀，招贴、便利店的海报能见度非常之高。这些活动要持之以恒，因为品牌概念的形成不是短时间能实现的，特别是地面宣传更需要慢慢积累。

　　·与强势品牌联合推广

　　中小品牌鉴于资源的限制，不可能象大品牌进行全方位的品牌传播。因此，如何借力，借大品牌来宣传自己，提升自己的品牌形象，这在营销策划上是一个很大的创新。

　　可口可乐是全球最大的快消品企业之一，中国消费者童叟皆知，通过可口可乐提升千岛湖啤酒品牌形象是笔者2007年成功运作的一件盛事。7、8月份，是天气最热的时候，也是居民消费最旺盛的时候。在杭城，笔者与可口可乐的一位市场部经理共同策划了“千啤天天喝，可口更可乐”的夏季社区推广活动。活动的整个过程分四阶段：先布点，再找人，物料准备，现场售买。首先，布置销售员在杭城一些居民活动比较集中的社区，寻找100个与居民接触面最大的便利店或小超市作为活动的场所。同时，由于销售人员的有限，和高校联系，为在校的部分学生提供勤工俭学的机会。

　　在活动开始前，KT板、易拉宝、海报等物料进行充分的准备，同时对大学生和销售员进行系统的培训，按照每个点1名销售员，两名大学生的布局，要求销售员和1名大学生穿上千岛湖啤酒的促销服，另一名大学生穿上可口可乐的促销服。一切安排好之后，活动就开始了，活动内容是“买千岛湖好心情啤酒，送1瓶1.25可乐或雪碧”。每周六周日举行2天，整个活动持续了两个月。因为可口可乐公司共同参与，居民信任度很高，平均每个售点每天的啤酒销量在30箱左右。当然销量并不是最重要的，关键是通过这次活动将品牌深入居民家庭，在居民心目中留下美好的深刻的印象，逐渐培育了品牌的忠诚度。

　　近年来，随着联通和移动的竞争，冲话费送手机，冲值送话费已是屡见不鲜的事情。2007年，千岛湖啤酒与中国移动杭州分公司的“冲话费，送冰啤”的活动是有史以来最为成功的案例。对移动公司而言，本来冲值送话费就有费用开支，而且直接的现金折扣，附加值不高，消费者的兴趣不大。而冲话费送啤酒，由于高档啤酒附加值很高，消费者觉得占了很大的便宜，满意度很高。而厂家和移动公司的结算价是按出厂价计算，出厂价只有零售价的一半，对移动公司而言，并没有增加投入。对厂家而言，以出厂价销售，保证了正常的收益。因此，该活动是“三赢”的。

　　活动自5月份开始推出，活动内容是“冲200元，送3箱；冲300元，送5箱；冲500元，送8箱”。便宜不一定会让消费者选择你，但感觉占了便宜消费者就非常疯狂，活动的参与度异常火暴。活动期间，移动公司营业厅是人山人海，兑换网点供不应求，活动仅仅持续2个月，销售就近百万箱。由于移动用户面非常广泛，通过这次活动，千岛湖啤酒品牌的影响面也非常广泛，在杭城是家喻户晓，而且用户饮用之后评价都很高，很多消费者后来在就只消费千岛湖啤酒。

　　·拓展居民业务。

　　中国经济在经历了商品经济、市场经济阶段后，即将甚或已经开始步入服务经济时期。在当前这个时期，服务已经或正在极大地改变着我们的生活方式。企业的竞争聚焦到服务，激烈的竞争刺激了服务创新，服务已经成为企业获得市场竞争力的重要条件。

　　同样，伴随着现代工作节奏的加快，消费者对服务的品质要求越来越高，拓展居民业务已成为时代的需求。大品牌一般注意力集中于现代终端大卖场和传统终端便利店等，对拓展居民业务兴趣并不高涨，这对中小企业而言却是规避竞争赢得客户的好契机。

　　居民业务的拓展必须能与居民产生直面的碰撞，由于居民是分散的，所以必须有一个焦点，使厂家的信息通过这个焦点迅速的扩散传播。在笔者的营销实践中分析，水站和菜场具备这一功能，承当着拓展居民业务的重要角色。其中，水站将桶装饮用水送到千家万户，水站就是一个焦点，由水站辐射到千家万户。菜场是居民生活的积聚点，也是一个焦点，菜场把千家万户吸引到这个焦点上来，进行集中传播（当然不是直接把菜场作为活动场所，而是菜场门口的干货店、出入口对面的便利店等）。

　　当水站和菜场作为拓展居民业务的焦点之后，厂家要考虑的是设计合适的产品，通过价格体系的设置以保证各通路环节合适的利润，同时配备相应的助销搭赠品就很重要。一般而言，产品设计为市场上流行的中档产品家庭版比较合适，因为有搭赠品，消费者感觉到低廉的价格中档的消费很惬意。此外，助销搭赠品除了居民日常用的饮料、油之类的，更多应该设计有利于推广本品牌且附加值高的产品，比如水杯、酒杯、运动壶、花瓶、刀具等，刻上本品牌的LOGO，对厂家而言，成本并不高，但市场的零售价很高，居民就会觉得很有价值。当然，春节前也可赠送居民挂历等。试想，一个居民的日常生活都和你的品牌息息相关，能不忠诚于你的品牌吗。

　　拓展居民业务，不仅是辅助销量的提升，更多的是将品牌宣传到居民家庭。这一新的市场推广方式，使企业花小的代价取得很好传播效果，而且通过推广的差异化，更容易让消费者铭记在心。　　

　　总而言之，在市场竞争日益激烈的今天，中小企业的生存之道，应该是基于如何规避同“大品牌”的直接碰撞的正面竞争，通过寻求差异化策略来开辟自己的生存区隔空间，通过塑造品牌独特的个性，做到“一枝独秀”，从而实现基业长青。

　　怀疑的原因大体上是这样：企业把消费者当成上帝了，可是上帝并没有惠顾企业的产品。这些企业从设计产品开始，到产品推广都以消费者为中心，都把消费者奉为上帝，结果即使很多消费者认知并认可了这些企业的产品，可是销量还是没有很大的提升。

　　分析这类企业发现，他们的共性问题是只做了消费者的引导问题，而忽视了渠道覆盖问题。所以说，并不是上帝没有惠顾你的产品，而是他惠顾不到。我们说做营销，要想搞定消费者，必须“到眼、到手、到心”，很多企业只是做了“到心”的问题，而在“到眼、到手”的问题上功夫不够。试想，他在网点上看不到你的产品，拿不到你的产品，他怎么惠顾你呢？　

　　所以，我觉得“消费者是上帝”这句话，必须补充一句才完整，即：消费者是上帝，渠道是上帝的手。也就说，我们不仅要把消费者当上帝，做让他动心的事情，而且还要做好让上帝可以随手拿到让他动心的产品的事情。

　　补上了这句话，就可以完整的理解营销——营销就二个字：卖和买，即：渠道愿意卖和消费者愿意买。

　　举个例子：3个完全同质化的产品，A产品上市后，大量做广告，很快打动了一部分人，让这部分人想跃跃欲试，可是渠道覆盖没做好，想买的人买不到；而B产品上市之后，踏踏实实做渠道，设计了比A产品更有吸引力的渠道层级价格，结果了产品很快铺进了一些二三流渠道，但由于没有打动消费者，主流渠道进不去，销量也平平。C产品上市之初，规定15天之内，广告覆盖全城，否则广告部长撤职；15天内产品覆盖全城，否则销售经理撤职。结果C产品成功了。

　　这个例子中，A产品单纯的做了“买”的问题，B产品单纯的做了“卖”的问题，而C产品则把“卖”和“买”的问题都做了。

　　营销上，A产品的运作模式叫做“品牌驱动”，又称从品牌力到产品力，成功的关键是钱要足够多；B产品的运作模式叫做“渠道驱动”，又称从产品力到品牌力，成功的关键是价格层级设计好，渠道战术灵活，渠道覆盖面广；C产品的运作模式叫做“整合营销”，品牌渠道同步做，这是当前是最盛行的模式。

　　综上所述，我们可以得出以下结论：

　　从整合营销的角度出发，从营销就是解决“卖”和“买”两个问题出发，我们不仅要秉承“消费者是上帝”的经营理念，还要用“渠道”来做上帝的“手”。只有“买”和“卖”两个问题同时解决，消费者才能真正成为惠顾企业产品的“上帝”。所以，做营销时，大家在要牢记“消费者是上帝”，但是没有“渠道”做“手”的上帝，是不能促进“生产力”发展的上帝。

激励员工的做法
　　对于激励员工的做法，很多经销商都有自己的看法，我们把一些好的、实践证明能够起到积极作用的方法进行了总结，具体有以下8个做法，值得向经销商朋友们借鉴。

　　做法一：按箱提成。很多经销商在给业务员考核时，对高档酒和低档酒按不同的提成方式：高档酒大多是成熟产品按箱提成，比如每箱5块钱，而低档酒往往是按销量提成，比如达到10万元提1个点。这看起来很合理，高档酒利润高，低档酒价格低靠销量。实际上这也有弊端，首先有的业务员做高档酒，匹配的资源好一些，做低档酒的业务员肯定心里不舒服。为了完成销量，拿到提成，他们往往是注重结果，不看过程。为了避免这种情况，可以实施无论高档酒还是低档酒都按箱提成，这样既好结算，也促进了业务员的积极性。

　　做法二：积分奖励。对员工的采取积分奖励的办法。具体做法是把员工超额的工作做一个积分，到一定的积分可以得到一份奖励，比如说有20分，可以休假2天，因为对于很多长时间工作的员工来说，休假是最好的奖励方式；到了50分，就可以获得一次旅游的机会。

　　做法三：发份水果早餐。我比较爱上网，一次偶然的机会，看到一个软件公司的管理策略。这个公司的员工每天早晨都可以在前台领到一个水果，员工们每天排队领水果，不仅可以增进彼此的感情，而且心情不好的人也会受到快乐的人的影响，从而保持高昂的工作情绪。我看到后觉得不错，就采用了。从那天开始，我每天也买许多新鲜水果，每人一份，花样不断翻新。早晨员工来报到时就领走一份。在郑州，很多人都不吃早餐，我的水果正好可以充当一份不错的营养早餐。而吃过早餐的，再来个饭后水果，注意了营养均衡，可以补充维生素，强身健体。员工们领到水果后很高兴，觉得公司真是为他们着想，工作很积极。有的人前一天没怎么工作，偷懒了，早晨来领水果时就有一种歉疚心理，从而以积极的工作来回报。一个月下来，我算了算，一共花了560元，而工作业绩却提升了一大步。几百块钱就换来了员工的工作热情，真是很“合算”的事情。而以前，我一个月花几千块钱给他们改善工作环境、发福利都没有达到这样的效果。而且，关键的一点是，大家都认为我是一个“对人很好”的老板，再也不觉得我“抠”了。
　做法四：内部轮岗，体会酸甜苦辣。我用过不少员工，发现很多人并没有把工作当成自己的事业，而只是当成糊口的手段。在这种思想的影响下，他们很难把精力全部投入到工作中来，而是三心二意，还有可能消极怠工。针对这点，我想了一个办法：要求员工每两个月提交一个报告，让他们自己选择岗位。可以自由在公司内部调动。当然，我看了他们的报告后，还要结合公司的实际情况，在不影响公司业务正常开展的情况下，允许人员在公司内部进行一定程度的调整。这种自主调动使其在一定程度上消除了对其他岗位的渴望，了解到了其中的酸甜苦辣。比如，一个办公室文员总觉得自己的工作没什么前途，想做销售。在跟我提过以后，我把她安排到了一个新市场，让她试着开拓。结果，辛苦一个月下来，业绩做得一般，人倒瘦了一圈儿。实在吃不了苦，就回来继续做文员。做销售时，跟公司内部各个部门的沟通让她知道了该如何更好地配合别人工作。因此，虽然销售没做好，但是刺激了她的工作积极性。由于工作很认真、努力，而且能够把事情处理得很得体。半年后，我提升她为办公室主任，月薪拿到4000元。现在她自己也做得很开心。

　　做法五：述职报告做交流。培训是我们公司一直坚持的优良传统，但是被动的培训方式往往效果不尽如人意。因此，我就用述职交流取而代之，并加以完善，成就了营销队伍学习型团队的建设。述职是营销人员交流与沟通的主要形式，可以作为集中培训这种被动式教育方式的补充。这样，在一种潜移默化的学习氛围中，营销人员不知不觉提高了自己。述职的管理习惯要求每个阶段做工作总结，以发现问题，提出问题，解决问题，让营销人员养成系统思考的习惯，系统思考的习惯是学习型组织最根本的特征。养成系统思考的习惯，也就懂得了如何去换位思考，体谅、理解和支持别人的工作。

　　做法六：福利、表彰都要有。过年过节的时候，老板都会发点奖金或者实物福利，但是，在发福利的时候，老板也应该用点心思。比如我认识的一个朋友，他去今年中秋时节一改往年只发奖金或实物的做法，而是第一步先给员工发了价值100元的实物福利，然后又召开了一次简单的表彰座谈会，对辛勤工作的员工进行表彰感谢，通过民主评议以及公司领导考核，评选出优秀员工，再进行100～300元的奖励。同时，奖项名目众多，覆盖面达到80%，即使是新员工也有最佳新人进步奖，没有被评选上的也给了50元的红包，以示鼓励。这样，在轻松的气氛中，不但与员工的距离拉近了，而且对形成团队凝聚力起到了特别好的作用。

　　做法七：激励不代表放纵。在我们日常的工作中，可能都会遇到这种事情：就是交代下属去做某件事情，要求他在一个时期内完成，但是当期限到了的时候，他可能还没有完成。依据相关的制度，我可能要对他进行处罚。但是可能由于我的放纵，我没有这样做，相反我可能还对他说：没关系，慢慢做。其实，这种放纵，可能就会让下属错误地接受这样的信息：没有关系，他是一个要求不严格的人，这样的信息会让这名员工在今后，可能就会对我的要求充耳不闻。所以，我觉得在平时的工作当中，公司都要有一些明文的规章制度，约束员工的某些不正确的行为。尊重和激励员工都是必要的，但是要是有人违背了制度的时候，就一定要对其做出相应的惩罚，否则制度就会失去它的威效。

　　2、培训管理是企业管理环节中的一环，在业务链条中是支持性行为，而非占主导的直接创造价值行为；

　　3、同时，培训管理只有在企业实施内部变革，突破发展瓶颈，实现人才结构升级时才更显现其巨大“助力器”的功能。

　　而众多企业的培训经理在心态上却出了问题：

　　1、认为唯培训是尊，好像企业没有做培训就要倒闭一样，其它业务部门一定要听从安排；

　　2、培训效果不佳，就唠叨领导不重视，指责员工学习意识差，没有真正沉下心来练“内

　　功”，却整天抱怨授权太少，待遇太低，资源有限，提供了一些看似有效果，实际是“负收益”的培训服务。

　　所以，培训管理在有些企业老板眼中成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，培训经理自然而然面临严峻的生存问题，现结合我自己在企业中的实践，与各位一起探讨培训经理提高生存能力的“五项修炼”。

　　★　第一项：有效争取、整合和运用培训资源

　　所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。

　　培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。

　　通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。

　　在培训制度取得合法地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请年度培训预算，购买培训物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或部门的培训窗口，以作为与总部或培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。

　　关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：　　

　　1、 给老板一个说服自己的依据

　　首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。

　　所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。

　　2、排列预算明细表遵循先小后大原则

　　从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。

　　培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象；反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。

　　3、深入掌控企业内部培训需求

　　老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。　

　　★　第二项：培养“一专多能”的业务技能

　　培训经理要在企业内部拓展个人影响力，关键是要拓展自己的业务支持能力，而不是一味地在专业领域内闭门造车搞研究。

　　所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。要在公司内部的员工中树立这样一种意识：培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。

　　培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。

　★　第三项：塑造管理和服务心态

　　在很多企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。

　　管理角色的工作重点：

　　1、　制订、运作企业培训制度和年度计划；

　　2、　梳理培训流程，监控培训实施的关键节点；

　　3、　组织并参与重点项目，并对培训效果负责；

　　4、　把控人力资源开发重点，调整培训策略；

　　5、　内部讲师和课程体系建设；

　　6、　内部培训资源统筹管理。

　　服务角色的工作重点：

　　1、　为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法；

　　2、　提供培训支持：课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等；

　　3、　从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议；

　　4、　协助各部门制定内部的人员招募、开发、考核和调配策略。　　　

　　★　第四项：做企业的讲师教练

　　培训经理在企业内不仅要做一名专业讲师，也要做一名讲师的教练，一方面可以树立在培训技术方面的专业地位，也可以加速自身的学习与成长速度。

　　提高培训技术可以多参加一些专业训练，比如TTT、ETT等，同时，更重要的利用一切机会上台授课，在实践中追求成长，在实践中加速学习。如果培训经理在培训技术达到一定高度后，在建设企业内部培训师队伍时，完全可以自行开发一个适合企业内部的TTT课程，担任讲师的教练，这是对自己的一个挑战，也是提升个人魅力和专业形象的较佳途径。关于如何做一名TTT讲师，市场上有很多专业书籍和课程详细论述，这里不做重点阐述。

　　★　第五项：影响老板对培训的看法

　　大家发现，第一项至第四项是扩大培训经理在老板和员工面前影响力的基础工作，它们是培训经理开展工作必不可少的条件。同时，优秀的培训经理也要利用一切与老板接触和交往的机会影响老板对培训的看法，只有影响了老板朝着正面的方向去看待企业培训问题的时候，才能最大化地助推企业培训工作的开展。

　　影响老板对培训的看法，不是影响老板要不要做培训，关键是影响老板是对培训的态度：是维持现状还是深度发展。

　　当然，培训经理影响老板的目的显然就是想推动培训向精细化、规范化和制度化的深度方向发展，主要包括直接影响和间接影响两种主要方式，以下策略可供参考：　　

　　直接影响方法：

　　1、　邀请老板做公司首席培训师；

　　2、　说服老板去参加学历班或培训班；

　　3、　让老板参与制订年度培训计划（审核与讨论）；

　　4、　把老板的话提炼成名言，利用内部广播、企业报、宣传栏、挂图大力宣传；

　　5、　多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞；

　　6、　凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。

　　间接影响方法：

　　1、　大力宣传关键培训事件（培训动态、培训成效等）；

　　2、　争取担任公司晚会的策划人和主持人；

　　3、　搭建内部学习空间：图书室、培训室、网络论坛和学习园地等；

　　4、　加强培训与其它业务模块的协同性，尤其培训与招聘、培训与绩效、培训与文化的业务衔接；

　　5、　尽量争取在企业内部讲课的机会，但前提是：讲擅长的领域，不擅长、无独特研究的领域坚决不讲。

　　其实，老板对培训经理的工作期望值并没有我们想象地那么高。

　　但是，因为在乎培训的生存空间，所以在乎在企业内部的表现。如果你想专注于培训领域的发展，这是你一生修炼的课题，我在这里只是抛砖引玉，提供一种思路而已

　　经济繁荣时，男人个个荷包鼓胀，走在大街上左顾右盼，恨不得阅尽人间春色，女人受到鼓励，裙子就越来越短。

　　经济萧条时，生意一落千丈，男人收入减少，生存压力加大，整天疲于奔命，便不会关注女人的美丽，女人只好用长裙把自己遮掩起来。

　　女人穿长裙一久，便会增加布料的消费，推动纺织业的发展和棉花的种植，从而刺激经济复苏。女人的裙子越来越短，也会使布料滞销，影响纺织业，从而引发经济危机，如此循环往复，生生不已。

　　当年，美国经济大萧条，好莱坞的电影里大明星个个超短裙，美腿如林，艳舞不休，“不信春风唤不回”，经济终于复苏，并在美国经济的黄金时代迎来了20世纪最伟大的发明之一：比基尼。

　　女人裙子的长短与经济景气的函数关系从上个世纪20 年代以来就屡屡展现威力。2008年刚刚结束的米兰服装周上又显露出2008年全球经济不景气的强烈信号：全球几大顶级服装设计品牌Prada、Missoni、Marni、Roberto Cavalli发布的都是更为纤长的设计风格。Cavalli 更是在谈到社交场合时提出了“遮盖需求”，宣扬“过分的性感不流行了，如今不再是暴露的年代”。

　　Stefano Gabbana 则形容2008年的女人们“希望穿得舒服、暖和”，“没有什么闪光的东西。别再说‘低到这儿’或者‘短到这儿’，这些不合适”。

　　目前，全球许多企业面临的一大问题是：在经济不景气时，企业该如何应对市场环境的变化？经济不景气时，众多企业会选择降价，但一旦降低了价格，当经济环境有所好转时，企业要想提高产品的价格将变得十分艰难；可如果不降价，企业又面临着利益及市场萎缩的困扰。

　　综观世界历史，战乱、经济萧条、股市崩塌、自然灾害……种种事情带来的经济问题并没有让所有企业一蹶不振，它们中有在经济最萧条时脱颖而出的品牌，它们中有在经济最困窘时打造的名牌，它们中有在经济最低迷时依然繁荣的品牌。同样面临经济困境，它们是如何绽放自己品牌的奇葩？　　

　　洞察消费者心智的变化

　　经济不景气，消费者可支配的收入明显减少，这一结果导致消费者的消费心智发生了一些变化。消费者的购买力会减弱并有所调整，此时他们会自然而然地将产品分为四类：

　　其一，重要且必需：柴、米、油、盐、酱、醋等生存必需品。

　　其二，重要但不必需：多为生活所需品，但可以找到其他替代方式，比如冰箱、电视、洗衣机等。

　　其三，不重要但必需：服装、鞋子等。

　　其四，不重要也不必需：高附加值产品，特别是奢侈品。

　　在经济萧条期，消费者对于这四类产品的购买力倾向及关注度会发生很大变化。消费者购买的重点会转向家庭，在耐用品及奢侈品方面的支出会大大缩减。但值得注意的是，这一阶段只是暂时的，因此，不论你是耐用品生产企业还是奢侈品生产企业，在这一阶段都可以推出相应的策略，但不可轻易破坏品牌的价值，因为品牌的价值一旦在消费者心中被降格就很难再恢复。　　

　　调整产品策略

　　20世纪70年代初爆发了全球石油危机，给美国带来了通货膨胀，曾一度造成好莱坞电影在海外市场的拓展不尽如人意。但此时的好莱坞并没有气馁，而是将注意力转向美国国内市场，大力发展国内的黑人观众，并在产品上保持独有的创新精神，大力开发新的动作类型片。好莱坞的努力并没有白费，如今好莱坞不仅在国内拥有庞大的市场，而且对于非洲市场的开发也已经形成了巨大的规模。如今，非洲市场有将近一半以上播放的影片来自美国。

　　好莱坞在全球其他国家的扩张也没有受到经济波动的影响，20世纪80年代墨西哥和阿根廷两国正处于经济萧条时期，货币贬值严重，而好莱坞正是在这一时期一举打入这两个非英语语系的电影大国，奠定了自己今天的地位。到了80年代中期，传统电影大国日本也成为好莱坞最主要的海外利润来源之一。随后的历史发展也就成为一种必然，全球市场似乎都在为好莱坞的品牌垄断地位大亮绿灯。

寻找市场插位缝隙

　　在经济不景气的环境中，企业之间的竞争与正常状态相比并不会发生很大的变化。有人在经济不景气时看到的是绝望，有人恰恰相反，看到的是机会。富有远见的企业抓住这个机会很有可能改变自己在全球市场竞争中的地位。非常时期，战略可以保守，但战术绝对不可以降格。

　　好莱坞是美国加利福尼亚州洛杉矶市的一个小区，如今已经成为美国电影的代名词，它在全世界享有盛名。但最初的好莱坞并不如现在般华丽，其品牌是一个真正崛起于美国经济萧条时期的产物。

　　熟悉美国历史的人都知道，1929年美国出现了股市大崩盘，随之而来的是经济大恐慌，1929年至1933年被称为美国经济大萧条时期，加之随后爆发的第二次世界大战。经济大恐慌导致的是上百万工人失业，大批农民被迫放弃耕地，工厂、商店纷纷关门，大批企业相继倒闭……

　　统计数字显示：从1950年到1973年，只有60%的美国影片，其制作是完全出自美国国内。1949年，在海外生产的美国电影仅为19部，但到了1969年这个数字则增加到183部，其中大多数是在欧洲拍摄完成的。

　　第二次世界大战期间，欧洲电影工业大受伤害，德国、意大利等国家的国有电影企业纷纷倒闭破产，而它们在经济窘困面前的退缩给了美国影片乘虚而入的机会，也给了好莱坞一个千载难逢的机会。1945年至1949年间，意大利进口美国影片达2000部。而在中国抗战胜利后，好莱坞电影也是在第一时间抓住机遇挺进中国，终于在中国成为家喻户晓的品牌名字。　　

　　强调品牌价值

　　2001年，美国经济开始衰退，然而以星巴克(Starbucks)为代表的新式高档消费品不但没有遭受重创，反而显示出特有的生命力。统计数字显示：2001年，星巴克的销量同比上升了20个百分点。而高档面包连锁店Panera Bread的销量增长也超过了50个百分点，销售额高达5亿美元之多。　

　　品牌建设与经济环境没有直接关系。品牌是一个持续沟通的结果，是坚持的结果。面对目前中国的大环境，很多企业在建设品牌的过程中迟疑了，减少了传播投入，产品提价，通过打折促销刺激消费……其实这些并不是最为有利的品牌解决之道。产品涨价固然是生产成本上升所致，但企业最好从品牌的角度给消费者一个充足的理由。消费者最讨厌企业趁着物价上涨抬高自己产品的价格。其实企业一直都没明白一个道理，企业不应该为了涨价而涨价，企业涨价是需要得到消费者认同的，只有这样，企业的品牌才会不断产生溢价，即使是经济复苏后，你也无须再降价，你卖的是品牌而不应该是产品或者原材料。

　　在这一方面很多奢侈品品牌做得很好，它们之所以被称为奢侈或许跟它们耐得住寂寞分不开吧。无论是在销售旺季还是在淡季，不论是在经济鼎盛时期还是在经济萧条时期，它们的价格只可能涨，不可能降。五星级酒店也是如此，它们不会为了提高住宿率就降格以求，其总统套房宁可空着，也绝不会降价让消费者享用。因为它们明白，一旦降了价，品牌就会受到损伤；即使经济萧条也不能降价，因为当经济复苏时，降下来的价格是没有办法再提上去的。价格是品牌价值最重要的表现，一旦在消费者心里形成就不可轻易改变。改变要给足消费者理由，否则将对品牌造成巨大的伤害。

　　品牌价值是企业在任何环境中都要坚持的！从积极的角度看，其实每一次危机也都是一次机遇。因为你的竞争对手与你一样在承受经济不景气所带来的烦恼，如果你的竞争对手在此时选择了退出策略，而你完全有可能借此机会扩大你的市场份额。

　　富有远见的CEO们面对经济不景气，考虑的并不是如何在经济萧条中生存，而是如何在经济萧条期过后有更大的发展。

　　首先，要快速赢得下属认同。取得下属的信任与认可，是新上任营销主管必须要做的首要事情。但很多新任营销主管却普遍感觉自己与他们很难在较短的时间内建立彼此信赖关系，以至自己的很多想法得不到落实，从而让磨合期拉长，影响团队的工作效率。因此，要想快速突破这种局面，作为新任主管就必须要做好如下几件事：

　　第一，你一定要放下身段，多与老员工主动沟通，与他们交朋友。这件事听起来容易，做起来难。为何有的营销人员职位一上升，马上就有“高处不胜寒”的处境，往往是自己

　　“隔离”了下属，原来可能很要好的同事，由于变成了上下级关系，而让自己于他们疏远起来。因此，要想快速赢得他们的支持与信赖，那么，就千万不要以领导自居，其实，你仅仅是工作岗位转换了，从原来的执行者，变成了既执行又管理，因此，你还要与他们保持顺畅的交流与沟通，放下架子，主动与他们进行接触，不要以为自己是管理者，就应该是他们主动跟你联系与沟通，其实是恰恰相反，只有主动与他们进行友好沟通了，建立一种朋友加同事加上下级关系，你才能赢得他们的认同和信赖，从而更好地与他们打成一片。　

　　第二，用自己的实力，通过策划市场，展现自己的能力，让他们从心里信服。很多新任主管之所以得不得下属的认可，往往跟他们对新任主管能力产生怀疑有关，比如，他们认为作为原来同一个级别的同事，现在升任自己的上司，业务能力也许没啥说的，可管理能力、整体市场操盘能力呢？这个时候，作为营销主管，就必须“是骡子是马，牵出来遛遛”，通过整体市场布局、市场资源配置计划、营销方案的制定、营销计划的分解与落实，促销策划与执行等，从各个方面展现自己的能力，让下属能够真正地从心眼里佩服你，从而能够团结和围绕在你的周围，为团队营销目标的达成出谋划策。　

　　第三，虚心向老人学习。团队当中，也许老营销人员是自己“施政”的最大“障碍”，因此，取得他们的支持，是新任营销主管开展工作的重要一环。作为新任营销主管，可以通过虚心向他们讨教，甚至单独请他们“小坐”，一起沟通交流等方式，向他们请教如何开展工作，如何做大市场，满足他们的虚荣心，通过此举，来表达对他们的尊重和“偏爱”，最大限度的获取他们的支持。

　　其次，要做教练帮扶下属。新任营销主管要想打造个人魅力，让下属都紧密团结在自己的周围，就必须要甘当教练，真心实意地去帮扶下属，用心去感化他们，用自己的实力去征服他们，通过发扬传帮带，提升团队人员的市场操作能力，打造和提升团队的核心竞争力。具体包括如下几个方面：

　　第一， 传道。作为新任营销主管，一定要针对自己的专业状况，尤其是自己的专业短

　　板，比如，营销理论水平、经营管理能力等方面的不足，及时进行“恶补”，要让自己的理论水平、管理能力高于下属。同时，拥有这些知识与能力，仅仅是打造团队的第一步，还要通过自己对他们的沟通，比如会议、培训、内部交流等，让他们对你有一个全新的认识，不把你当作一个仅仅会做市场的“白丁”，从而在高度上你能够征服他们。

第二， 授业。作为新任营销主管，要懂得教下属做市场，比如，如何去开发市场，

　　如何去与客户沟通，异议处理方法与技巧，促销策划与执行等等，同时，作为新任主管，除了自己现场手把手去教一些经验不丰的下属去运作市场外，还可以通过让团队里面经验与技能较为丰富的老员工现身说法的方式，既满足老员工的虚荣和面子，给他们一个展示的平台和机会，同时，也从一个层面显示出你整合资源以及内部协调的能力。

　　第三， 解惑。作为新任主管，还要通过与下属的定期沟通，特别是帮助下属解决在市

　　场工作中的“疑难杂症”，对于树立新任主管“领导”形象至关重要，作为主管，要善于做一个市场问题解决的高手，比如，帮助下属解决市场窜货、倒货、低价销售、客户异议、计划不足、缺乏策划能力等等问题，但不要做一个“越俎代庖”者，以此来锻炼下属解决问题的能力。比如，笔者早年在做销售主管时，就采取24小时手机开机的形式，甘做营销人员和客户的“业务110”，帮助营销人员和客户沟通、协调一些市场棘手问题，从而让他们倍感安全，取得了他们的高度信任。

　　通过新任主管做教练的形式，对下属真心实意的进行帮扶，从而进一步赢得下属的信赖，让下属从内心里能够更好地认同新任主管。

　　最后，要制度说话—宽严相济总相宜。既然是打造团队，管理与考核制度化便必不可少，但作为新任营销主管，在管理制度上，要充分体现原则性与灵活性有机统一，多用柔性原理，少用刚性管理，既不纵容，也不冷僻。

　　第一、 制度为纲。既然是团队，就离不开企业的规章制度、规范、规定等，这些制度

　　一定要严格执行，尤其是新任营销主管，更要带头遵守，切不可一个制度两个标准，比如，对自己很宽，甚至违反制度也不主动接受处罚，对下属却很严厉，见了违反制度的，就想一棍子打死，这样就很难服众。因此，作为企业制度，主管首先要做不折不扣的践行者，要身先士卒，做遵守制度的模范。

　　第二、 考核为线。一些新任主管有时感觉营销目标分解与落实存在问题，一些老员工

　　由于固有的习惯、惰性等，目标难以有效达成，这个时候，作为新任主管，既不能感情用事，甚至将其“扫地出门”，也不能姑息纵容不追究，这个时候，必须要通过考核手段，来鞭策后进，激励先进。比如，笔者在做团队管理时，在每月销售大会上，让做的优秀的，现身说法传授经验，做的差的，也到台上讲述失败的原因，对于每一个只要有一点点进步的业务人员，都大张旗鼓地提出表扬。借此，考核与激励并用，解决一些老人惰性较多，不思进取的状况。当然，在考核当中，可以多用正激励，少用负激励，因为对于团队的每一个人来说，他们都喜欢被表扬和鼓励，鼓励比批评效果更好。　

　　第三、 情感为辅。作为新任主管，除了制度、考核对下属进行激励与约束外，更多的，

　　还需要用情感去感染、感化他们，比如，多关心下属的工作与生活，节假日主动发条祝福短信，出差期间，打个电话关心问候一下，组织丰富多彩的团队活动等，从而与下属建立情感沟通，增强下属对于团队的凝聚力、向心力。　　

　　总之，新任营销主管要想快速打造团队个人魅力，就必须要从心理上获得他们的认同和尊重，要通过走近他们从而感化他们，要通过自身能力从而来征服他们，要通过做一个优秀的教练，来帮助下属成长和进步，要通过激励与考核，让他们摈弃陋习与消极，从而最终实现成人达己的目的，打造卓越的个人魅力，不断地带领团队达到新的高度。　

　　个人角度：认清自我很重要　　

　　一、重塑自我，校正自我，实现自我　　

　　1、进入新企业，犹如重学一次专业一样费神。跳出与进入，均要及时进行职业梳理，总结前期的工作优势，如：专业技能实操的精深程度，知识素养掌握尺度，团队管理及驾驭能力，经销商服务及管理能力，复杂关系处理及沟通能力，复杂市场的拓展能力，客诉处理等方面。找出差距，系统分析。弥补、修缮后重新进入最佳的工作状态。建议从以下几个方面来修身：　　

　　离职后入职前的休息期，这段时间离开纷杂的事务缠绕，头脑清醒，便于自我认知，公正客观的了解自身的优弱势。　　

　　离职的交接，饯行过程中，敞开心扉，虚心请教。往往可以全面的了解前期的工作状态，此时得到信息比较真实，比如：请上级总结过去的优缺点，请同级评判一下，请下级指正工作中的差距。　　

　　请教营销友人，对此前的工作情况，工作所处的行业情况进行系统的整理。　　

　　请教专职的猎头顾问，坦诚以往工作中的得失，个人性情，家庭，职业取向，人生价值，工作兴趣，行业经验，职务，薪资等以便得猎头到精准的职业向导。　　

　　2、规划未来的工作环境：“选对行、找对企、跟对人”，经过系统梳理后的职业取向清析明了。

　　定好方向：中华五千年的历史流传下来一句话，“男怕选错行，女怕嫁错郎”，可见行业决定方向。　　

　　定好企业：精准营销大家都很熟悉，其实求职也是营销，作为营销人一生注定要向战士一样，时刻准备打仗，连求职也要按照4P理论，进行SWOT的分析，以前是把产品卖出去，现在给自己找到一个更好的树。选准行业中的领头羊，外企学流程，内企学本领，小企业也能挣大钱，方向定了，目标就明确，目标明确则事情就好办多了。了解企业的发展，企业文化，产品、营销架构，用人原则，才能知道是否适合自己。　　

　　跟对人：这里所讲的跟对人，并不是跟着一个领导，而是跟对一个团队，这个团队是否有战斗力，能不能打胜仗，是否有内驱力，这些对于想要做营销事的人来说，都很重要。方向、目标、团结的团队才能做到，天时、地利、人和的最佳境况。对了，才能精选行业中的企业，那么选择一个适合自己的行业，　
二、进入企业以后必须要首先解决的几个问题：　　

　　打破经验思维的两个死角

　　1、遇事，遇物总以经验来思考，把新企业的规定视为销售进程的弊端。须知，经验是把双刃剑，一面为解决问题找出规律，反之则束缚思想，只在原有的轨道上行进。简言之既有若干年的经验，为何还要到此处高就呢？假设该职位不能在短期内产生很好的效益，自会让人产生错误认知，那就是该名员工虽从业多年，但恐无建树，否则不至于又去求职吧！真正的英才永远是在招人，用人，淘汰人。像柳传志之于联想，马云之于阿里巴巴，李彦宏之于百度，朱新礼之于汇源，王石之于万科等，恐怕从来没有考虑过要适应哪个企业吧，所以谦恭对已，立足现实，把目标转化为行动，做出业绩，让自己去适应企业，适者生存。营销的二重界，做不到改造之，就适应之。　　

　　2、遇事总以此长彼短来进行比较。新东家的短板来和老东家的长处进行比较。职业素养中有教诲，做一天事，视为一生为之服务，既不能为其添砖加瓦，攻城掠地，亦不能诉其不成，否则何以立身之。营销的三重境界，赢于无止境，过程产生结果，新东家能够立于品类江湖，足以说明一切，问题掩盖不了功绩，牢骚改变不了现实，思维的角度，将会带领心灵去寻找点，天空不会因为抱怨而阴云密布，业绩也不会无劳而增。抛开束缚，像清除病毒一样，把荣誉与悲伤甩出去，归零的心态何其重要，把新东家先作为学习的师长，沉下心来，边学边干，在实践中找出已之所长，适时出机，才能展示营销才华，不致于重攀高枝，重要的是结果。　　

　　畏难思想与不愿进入，导致身心俱疲　　

　　3、无法适应做事风格，融入不了新的团队。人已至，心未到。这则广告道出了很多二次就业的营销人的心声。做了N年的快消行业，手下的一帮人已经非常默契，突然涌入全新的团队，陌生感代替新鲜感，恐惧代替自信，这种思想是重新入职新企业的第一感觉。这种思想产生的直接结果就是逃离，于是一边牢骚工作，一边不断、盲目的找工作，此时再遇业绩尚佳或沟通效果不畅，得不到新领导或下属、客户的理解时自然就会产生退缩的念头，于是患得患失，畏难不前，逃离新企业的成了第一选择。新企业的门坎之一，　　

　　4、市场复杂，无法驾驭，逃之　　

　　企业对待新进员工，一般不会直接派去市场稳定且业绩突出的区域去操盘，往往把新人或行业精英视为某一方面的救命草，在交派任务时把重担，困难全部移给新人，期待新人新思想，能改变某一区域的销售现状。这一时间称为密月考察期，是否委以重任，主要观察此阶段工作表现，同时也是对引进新人的一种实地考评，考察新人在处理复杂市场的情况的应变能力，能否找出市场的引爆动点，化危为安，组织团队成员能否带领大家向目标前进。
三、树立正确的职业观，抛却荣耀，脚踏实地　　

　　行业经验多年，往往会有一些、一类出众之处，但并非可以一招致敌，担负过多的荣誉反而无法潜心于营销，淡泊、低调明确的职业观。　　

　　第一关，分工观。把分工作为考察来对待，分到复杂市场视为考察处理各种关系的能力，分到销售低迷的市场视为潜力市场，把分到成熟市场视为考察控盘能力，把分到未开发市场视为考察组建能力。把问题当作机会来对待。　　

　　第二关，带团观。把分到人员关系复杂视为考察其领导力，把招聘新人视为考察识别能力，把培养新人视为考察教练能力，把淘汰关系员工视为考察情商来对待。　　

　　第三关，客情关。把分到客户复杂的区域当作考察危机处理能力，把分到组建客户的区域视为考察拓展能力，攻关能力。　　

　　四、把适者生存，视为营销职场的不二法则　　

　　营销等同于作战，市场等同于战场，战场要求作战员适应才能改变。适应战场环境是保存有生力量最有效的武器之一。快速适应新环境，存活下来，适时改变环境，才能发挥自身的长处，否则沦为未上场却倒下，徒悲伤的境地。适应的基本条件一：看现企业的优势，看企业所处的宏观环境，所处的地位，品牌影响力，品牌号召力。二、看团队的长处。三、看产品的绝对优势。四、看个人的发展空间范围。存在即合理，既来之则安之。　　

　　从企业的人力人资源角度来理解　　

　　1、用人制度严重缺失带来的：年半人换的现象，内资企业表现突出，内资企业的用人制度较为灵活，缺乏持久性的销售政策，为了招人而招人，而非是岗位需求才招人。内资企业的人力资源部形同虚设，个人认为称呼为人力中介部更为恰当，职场新人多有感触，招聘往往是人力资源走过场式的面试，而后通知用人部门重新面试，复试则煞有介事的组织起来，一批四个进去，表示只选择一个，其实进去之前部门早已定夺，去留的只是一个嚎头而已，据说是为使新人产生优越感。具体是否需要新人充实该部门，人力资源部也是满头雾水。　　

　　2、多要少用的人力资源观念带来的：很多企业及领导把威胁视为激励，动辄以淘汰来警示大家努力工作起来，这种幼稚的激励方式，由于高度不同，此话下达到人力，人力就把这种警示作为用人理念了，网上一登即招来一群营销精英，缺乏专业的测试系统，考评系统，仅靠印象就用人，也是导致这种情况出现的根源之一。　　

　　3、只使用不培养的用人观念带来的：拿来主义，比如：快消品一搞深度分销，就想尽办法从可口挖人，其不知深度分销是一个系统化，集成化的工程，挖来系统的一个操作手就能做好深度了。缺乏企业文化的团队不会是长久的团队。　　

　　流转过快的人才大军，加大了猎头的工作量，损坏了企业及个人的利益，是个人与企业均应思考的问题。

　　据一家营销网站统计，中国有95%的营销人，都倒在区域经理这个岗位上，他们的最终职业发展宿命，要么创业，要么公司越做越小，最终回家养老。而留下5%的营销人，才能上升到总部的市场部长、销售部长以及营销总监等中高层岗位，所以营销人的竞争是残酷的，而这种竞争的残酷状态，促使中国营销人职业发展寿命较短，大部分在三十左右，都决定了营销职业的发展与营销职业生涯的去留。为此，一种现象也在营销职场悄然漫延，“营销人，三十知天命”！！！

　　那么有什么办法可以突破“营销人，三十知天命”这个定律呢？

　　营销人要破除 “三十知天命”的困局

　　营销从产品做起，这是营销界的行话。

　　产品就好比我们营销人力资源一样，其生命周期就如许多营销人职场周期一样，但是过分的竞争与外部环境压力的倍增，促使很多营销人还没有过成长期，其职场寿命就到了衰退期，而这些真正的原因，都是没有进行很好的职业规划，及认清所处行业人力资源发展脉搏所造成的。

　　曾经有一位原来的同事，找我咨询他个人职业发展问题，他一开口，就是认定自己这辈子会碌碌无为。我问他为什么，他言道，从事营销八年了，自己也到三十了，无房无车无位，而这个年纪又要面临家庭、生活、职业等等多种压力，所以想了想该认命了，这辈子就这样过吧！工作就纯粹当成是一个谋生的工具吧！

　　遥想这位同事的当年，我感觉到他以前的激情荡然无存，仅有的只是营销生涯带给他的沧桑与认命，而这些原因就是他没有良好的职业规划，及认清所处行业人力资源发展脉搏所造成的！

　　营销职业人没有职业规划，就好比大海里没有航标的船一样，就是你在优秀，你也到达不了彼岸。讲到职业规划，我经常会用通俗简单的话语来形容职业规划：有职业规划的人，是知道自己要什么？没有职业规划的人，就不知道自己要什么？还有一种，是没有职业规划但比较有意识之人，就是知道自己不要什么？而这三种，真正能达到目的地的人，一定是知道自己要什么的人，知道自己要什么，才会努力，才会前行！

　　其次，他没有清晰认清自己所处行业的营销职场的生命周期，所以没有把握好营销人力资源发展脉搏。按照他所处行业的各大公司的营销人力资源来看，三十岁左右都应该有所建树了，一般到了区域经理，优秀营销人的都已经到了市场部长、销售部长等中高层岗位，所以吻合这种行业人力资源脉搏的营销人，环境无形的推力都会促使你向前努力，到达职业颠峰；而没有吻合这种行业人力资源脉搏的营销人，压力就会随之越来越大，最终就会认定“三十知天命”的定律。
营销人要走出“三十而立”的困局

　　营销人认定“三十就知天命”这个定律！很多时候是走入了“三十而立”之误区，或者是身边营销职场的攀比环境所造成的！！！

　　圣人孔夫子将他的一生概括为：“吾十有五，而治于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩。”圣人孔子对人生阶段的划分，虽然影响了中国上下几千年，也足以影响了现今很多远大抱负的营销人，但是我们真正能理解这其中的含义吗？　

　　 “三十而立”，几乎每个营销人到了而立之年，都会问问自己，我立起来了吗？那么怎样才算立起来了，是否要有车，有房，或有了一个什么样的职位就算立起来了呢？北京师范大学教授于丹认为，这种人生的坐标是有代表性的，但也不是绝对的。因为人生有生理年龄，有心理年龄，有社会年龄。例如你现在三十岁，才刚刚毕业就要求你立业了，这是不可取得，而这就是所指的社会年龄较小！！

　　况且孔子当时提来的“三十而立”，那时国民平均寿命才五六十岁，而现今国民平均寿命都提高到了七八十岁了。 如果按以前三十岁是走了人生过半，那现在应该是四十而立，六十知天命了！

　　其次，就是职场环境相互攀比的心理做祟，看到原来的某某同事，同学，升职了，有房有车有位了，而所带来的无形压力，促成一些职场营销人过早地认定“三十知天命”，而放松自己的要求，放弃自己的目标。

　　那么对于此时放松自己及放弃目标，对于进入三十岁的营销人都是错误的。此时，应该及时调整心态，分析行业的人力资源，及时调整方向，重振旗鼓。因为人什么都可以失去，但不可能失去信心。

　　我身边有一个朋友，三十岁才刚迈入营销，因为他自己认请了自己营销（社会）年龄缺乏，但他时刻都充满了激情与好学的心态。一开始他选择了家电营销，当他知道家电营销拼的是年轻饭时，他意识到自己的缺陷所在，在这个行业凝聚了经验之后，跨跃到另外一个行业，而那时，他的那种年龄刚好吻合那个行业及那个企业的人力资源要求，所以在短短几年，就迅速上升到副总岗位，从而完成了他的“四十而立”之梦想！！！

　　为此，我告诫所有营销同仁，“三十知天命”，希望你能把它当成一个相对参照物，同时，尽快走出 “三十知天命”的困局，更要走出“三十而立”的困局，坚持自己坚持的道路，并为之努力奋斗，就一定会赢得未来与希望！