其一
某集团人力资源部薪资组，课长仅有高中文化程度，但在集团工作多年，从人资操作系统上线之初就一直为公司效劳。人资部经理换了一茬又一茬，均不"长寿"，原因是：课长耍老资格，经理掌控不了薪酬组，主要是掌控不了薪资和考勤的计算机操作系统。众所周知，目前国内生产的人资操作系统不像微软的windows系统一样一看就会，没操作过的人就真的不知道如何操作，更何况是后台的一系列条件设定和公式更改。藉于此，此课长稍有不如意就拿此筹码向上司叫板。经理左右为难：炒了她，没人接替(经理自己也不会)，工作难以为续，更重要的是怕她在电脑程序上做手脚，闹得自己吃不了兜着走;提拔她，她又不能胜任(不培训下属，还对下属保密的人怎么能胜任)。发薪资不像招聘一两个人那么简单，少发一分，员工闹翻天;发多一分，老板罚你100倍。所以，一任接一任的人资经理不是在沉默中死亡就是在爆发中阵亡。
其二
属于来料加工性质的某电子贴片加工(SMT)企业，设备工艺部的主管王某经排除异己后，"凭藉"其技术上的绝对优势，在公司技术部门独占螯头，手下尽是一些"跑龙套的小二".行内人士知道：自动贴片机的编程和贴片工艺的优化是技术含量非常高的工作，对公司至关重要，事关加工精度、质量、成本和交期。事隔一年，此君又故伎重演，经其多次"要求"，如愿以偿被升任为经理。王经理每晚都要上车间去指导工作或晃悠一圈。笔者不解，问其原因。此经理诡秘地说：他们(指他的属下)很多东西不懂，关键的技术和难题离不开我。
以上两案例在大多数公司屡见不鲜。员工培训需求不明确吗?非常明确，根本用不着分析。可问题的关键是：谁来培训他们?谁有能力培训他们?谁愿毫无保留的培训他们?所有公司都不遗余力地在倡导：培训下属是主管的职责;团队的绩效有赖于个体绩效的提升;下属不能接班，你将得不到晋升。说者理直气壮，"落花有意";实则听者"流水无情"，将信将疑。
主管为什么培训下属会心不甘、情不愿，还要留一手呢?原因有二：
一、向上是晋升和加薪的"资本"
大多数企业管理还不够正规化、公开化、书面化，个人掌握了独特的资源或技能就等于拥有了晋升、加薪、向上司叫板和提要求的资本。"教会了徒弟，饿死了师傅"是大家心照不宣的真实写照。而企业内部的用人机制是双向选择，市场经济，能者上，庸者下，逐利的本能会驱使他们"有所培训，有所不培训".国家有知识产权保护，企业有竞业限制协议，难道员工之间就不会采取一些"公平竞争"的措施吗?
二、向下保持权威感
90后员工已经今非昔比了，行政处罚似的权利已经很难在这些人身上凑效。谈人格魅力太遥远，况且有魅力的人格也不是一两天能形成的。相比之下，技术和专业权威就威力大得多了。我会你不会，你就得听我的、服我的，层级越低越明显。
有一种情况上司愿意培训下属，就是上司有晋升的机会。可每一个企业每一个岗位每一天都有晋升的机会吗?不可能的。企业没有晋升的机会，上司不愿意培训下属;企业没有晋升的机会，下属不愿意学习，没有学习的动力，认为学了也没用。这样形成了恶性循环：员工看不到公司的希望就不会努力学习，员工不学习公司就没有前进的动力。在加薪与努力之间，大多数的员工还是倾向于先加薪，后努力，哪怕培训故事中多次讲到：没有薪哪有焰。
主管(上司)是员工最好的老师，勿庸置疑。可在"官运"不能一路亨通的企业，要想变"要我学"为"我要学"，要想让主管甘为人师，甘做企业教练的惟一出路是做绩效管理。奖优罚劣，要把团队的绩效与主管的薪酬绑在同一条船上。风雨同舟，才能同甘共苦，才能真心携手互帮互助。只有达到这种境界的企业培训，学与教才是不由自主的，才是有针对性的，才是有绩效的。可做绩效管理又简单吗?不简单。对于大多数中国企业，绩效管理永远只是那遥不可及的乌托邦，食之无味、弃之可惜的鸡肋，这也正是中国企业培训尴尬现状的深层次原因。
企业培训是趋势，是潮流。企业培训虽然不是万能的，但没有培训是万万不能的。为了要搞培训，企业一掷千金，翻山越岭攀岩跳涯做拓展;为了要搞培训，唱歌跳舞按摩搞破冰;为了要搞培训，外部培训师唾沫横飞、隔靴搔痒;为了要搞培训，内部培训师轻描淡写、无关痛痒或者捉襟见肘。
止步不前的企业，做好做坏一个样的企业，为了培训而培训的企业，再轰轰烈烈"富有成效"的培训也只是皇帝的新装——自欺欺人而已!
企业培训，美丽的谎言你在欺骗着谁?
( 该文章转自论坛：企业培训，美丽的谎言欺骗着谁？ )
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