华为也许是中国企业界最令人捉摸不透的公司。迄今为止，几乎没有任何传媒能够采访它的最高领导人，能够对它的发展历程进行详细报道。你当然可以进入它的网站，进入“新闻中心”，也可以看到里面有三个栏目：最新动态，媒体报道，展览动态。但当你点击“媒体报道”时，它却毫无反应，一如这家企业面对传媒时的态度。
华为对传媒的冷漠，反而激起了传媒对它更强烈的探索欲望。当然这绝非华为的用意。可是，传媒能够不关注这样一家企业吗？在中国的“电子信息百强企业”排行榜上，它的利润指标高居第一，2000年实现利润29亿元，利润率为19.08%，研发投入率为13.62%。这些指标大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团——465亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，406.28亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收入比3.01%。如果人们了解到华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业，或许对它的兴趣会更加浓烈。
不过，对中国的企业界来说，华为的意义远远不止是上面那些数字。华为的观念，是其贡献给中国企业界的附加财富。用华为最高领导人任正非的话，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”“文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
谈到华为文化的影响力，就不能不提到，最近一个时期，中国ＩＴ界，以及更广泛的业界，都在传看任正菲的一篇文章，题目叫《华为的冬天》。不少网站和企业内刊转载了这篇文章，甚至一些即将进入企业工作的MBA学员也在学习它。
哈尔滨工业大学的ＭＢＡ学员说：“华为正当盛世，任正非却要求居安思危，联想到许多西方大公司目前的困境，或许这个ＩＴ冬天真的会特别的冷。作为MBA学员，我们踏上了职业的经理人这艘大船，意味着我们的冬季已经过去，但真正的春天还远远没有到来”。创维集团董事长黄宏生告诉记者：“这篇文章说出了所有干企业的人的感受。”联想集团新帅杨元庆把这篇文章发给所有中层干部，要求认真学习。中国最优秀的软件企业之一，东软集团董事长刘积仁，在公司成立十周年大庆之前，读到《华为的冬天》一文。他非常感慨，他对于东软生存与发展的忧虑也与日俱增。刘亲笔写了《致东软全体员工的一封信》，试图让东软3500名员工读出两个字：危机。
深圳华为总部一电梯间。几个年轻的华为科级干部在抱怨着公司为什么不在基地设一个账务系统，害得他们老为了出差结账报销的事在基地和总部之间跑来跑去。电梯行至7层——总裁办公室所在，门打开，一个挽着衬衣袖子的人从电梯角落里不发一言地闪出来，踱出电梯外。这些年轻人面面相觑——他们怎么就没注意总裁任正非就在这电梯里、听了他们一路的抱怨呢？仅仅十来天后，华为员工被告知：基地账务系统建立起来了。
如果你据此以为任正非是一个宽厚、包容的长者形象，那就错了，起码错了一半。他对直接领导的华为高层，态度往往显得暴躁和不留情面。据说在某次中层干部会议上，他对华为财务总监说：“你的长进非常大，”下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”任正非军人出身，平时衣着打扮稀松平常，据说像一个老工人，衬衫袖子永远是挽到胳膊一半，偶而系回领带还往往不正。
沉默而偏执的核心层
从1988年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们看得到的，只是电信设备制造市场上华为呼风唤雨，从注册资金两万元发展为2000年销售额220亿元，利润达30亿元的电子百强企业。任正非始终是华为沉默的核心推动者。
非常有意思的是，在出色的业绩之外，这家电信设备商总是通过一些文本来加深人们对它、对任正非的敬意。比如前些年开国内企业法之先河的《华为公司基本法》，前段时间在企业界流传甚广的《华为的冬天》，乃至于后来任正非陆续撰写的《北国之春》和《回忆我的父亲母亲》，都被企业中人当成范本一样在网上搜索、研读。
华为的员工说，任对管理的天才领悟来自于他对人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你会觉得自己没有必要隐藏什么，因为那将是徒劳的。
人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他说的“狼”一样，对市场的近于“血腥”的利润或者“血腥”式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出“冬天”的预言。
但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：“当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”
这是一个百分百的“偏执狂”，与媒体绝对隔离只是其“偏执”的表象之一罢了。在《华为基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
“永不进入”！多么刺激的字眼！在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告诫下属：要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。任的比喻经常和“农民”有关。他总说“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”
另一种危险
每年，华为一定坚持拿出销售额10%以上用于研发投入。这在中国企业里是高得惊人的。
事实上，中国电信设备制造商从一开始就是与国际大公司进行着激烈竞争，因而练成较强的竞争力，所以WTO对他们基本上是一个利好消息。
但是，也有观察者指出国内设备制造商面临的另一种危险：“加入WTO以后，国外设备制造商可能会更多地和进入中国的国外运营商联合发动进攻，国际通用的定向采购模式是，运营商和少数的设备制造商结成同盟，互相参与对方的业务开发和业务流程设计，从而使单个厂家之间的竞争变成价值链间的竞争。比如德国电信和西门子，AT&T和朗讯。”
而且，在全球电信运营唱冷的大调子下，国际电信巨头的日子都不好过。中国市场由于相对封闭，且开发慢大市一拍，似乎自立于全球都掉进的“电信陷阱”之外。但是市场饱和之前的高速增长必然走到尽头，而在此之前，这种增长多半会给运营、制造商形成应加大投资的幻象。
形势易变而脆弱，人们等待着“巨大中华”新一轮角逐，实际也是在看这几家的领袖人物的战略判断。人们看到，华为在进一步把战线向电讯设备产品聚集。2001年，华为将旗下的电气业务部门——安圣电气有限公司以60亿元卖给美国艾默生电气，同时，又投资至少4亿元进行3G移动通信设备的开发。
在华为内部，任正非一再强调建立起“以流程型和时效型为主导的管理体系”。这几年，华为不惜巨资，花数亿元请IBM等国际咨询公司来为华为建立企业流程管理体系。
然而仍有人怀疑，一套套的管理体系是否真能将华为改造为决策科学、流程透明的企业？眼下，任正非在华为内部尚无人可替代，而他本人对现代董事会的决策机制之不以为然，从《华为基本法》中显而易见：“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里。”
华为目前的股权状况是支撑任正非权威治理的根本。据说，任本人目前在华为独占20%-30%的大股。虽然华为早就将上市提上日程，但是至今仍停留在股份制改革的阶段。据说，华为内部的财务状况让外来的审计部门直呼“看不懂”。
某些离开华为的人说，华为的整个机制依然散发出一种封闭的、极端推崇权威的气息，而这与一家现代化的高科技公司的格调有些格格不入，这部分导致了华为的员工流动率比较高。立志成为世界级企业的华为，一定不应该是这个样子。
《华为的冬天》究竟是一篇什么样的文章？
以危机为核心的企业观
在《华为的冬天》开头，任正非指出：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
华为公司成立于1988年。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，是中国第一大电信设备公司，比同业第二名大两倍以上。目前有员工22000多人,85%是大学以上学历，拥有博士学位的超过1500人。华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家。
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
现代医学的发达，已经使全世界的婴儿死亡率降到千分之几。但是，企业的死亡率比起存活率来说，不知要高多少倍。而且，这个规律至今不变。
海尔张瑞敏对记者说过：“我每天的心情都是如履行薄冰，如临深渊。联想的柳传志也曾告诉记者：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹。你一打盹，对手的机会就来了。”
“十年来我天天思考的都是失败……也许是这样才存活了十年。”任正菲的感受，和中国这些一流企业家的想法，可谓不谋而合。
在中国企业界，在一部分企业中，以危机为核心的企业观又开始形成。但是，能长期坚持、不为浮名所累、真正不骄不躁的企业家，却并不很多。相反，教训却“年年岁岁花相似”，层出而不穷。有些企业，陶醉在领导的评价、传媒的吹捧里，长此以往，自己也信以为真。如果这些企业真的拥有“危机观”，能够有“情境学习法”来展望自己“未来面临危险时的情境”，它们原本可以不犯太大错误的。美国波音公司在给新员工提供培训时，会给他们播出一盘录像带，内容是一家电视台正在播出“波音公司倒闭”的新闻。画面上，一批批垂头丧气的波音员工正在走出工厂。这是“假想的情景”，但却是太多企业真实的命运。通过“假想”，恰恰是为了避免危机。
靠加强管理才能活下来
在《华为的冬天》里，任正非从八个方面阐述了“怎么样才能活下来”的方法。
我们注意到，任正非提出的所有这些“活法”，都与管理密切相关。管理，实在是中国企业最为关键的大问题。
而对中国企业界来说，尽管对管理的认识也非常迫切，但是，由于历史形成的管理观念、技术的落后，其对管理的摸索需要一个比西方企业更加艰难痛苦的过程。再加上中国的市场还不够规范与成熟，这也导致不少中国企业家不得不选择一些“特殊战法”，虽然一时得利，但却无法从根本上解决管理落后的内在困境。
安达信咨询公司中国合伙人评价说，中国不少企业在治理结构、战略、各项管理上还像是“小学生”，“不能要求做大学生的事。”比如，只有0.24%的中国企业做市场调查；普遍重战术轻战略；“公关高手”多管理专家少；重销售轻营销；热衷以价格竞争为主导等等。
一方面是转型中的特殊国情，一方面是国际化的挑战，中国企业必须练就“规定动作”（工业化时代的科学管理），又练“自选动作”（后工业时代的知识管理），两类动作同时并存，互相交织。这样的管理难度，注定要交付昂贵的学费。IBM公司的管理层在参观华为时告诉任正菲，他们在感到华为高速增长的活力的同时，也为公司巨大的浪费感到吃惊。这里的“浪费”，指的就是管理没有跟上所带来的“不经济”。中国许多企业今天的成功，都是抓住某个市场机会的业务开拓的成功。市场的狂飙突进掩盖了管理脆弱的风险，一旦市场发展缓慢下来，利润回复正常，管理的风险便开始爆发。朱总理说过：“管理兴国。”在WTO大潮即将袭来的今天，中国企业最需要具备的，正是管理的危机感，和真正抓好管理工作的勇气。
谁有棉衣，谁就活下
“IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”
“危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。”
网络股的暴跌，让不少人对美国经济大为看淡。但是，也有美国不少经济学家说：“对企业来说，这未尝不是好事。它们经过‘冷水浴’，会更强健的。”
有先见之明的一些中国企业已经或者开始给自己找“棉衣”。上市（无论是国内还是境外）、与跨国公司结盟，都是分散风险、多准备些“棉衣”的办法。但是，如果中国企业补不上、补不好管理这一课的话，光靠穿别人的棉衣，还是会冻死的。管理关是绕不开的，幻想绕过它，你找到的棉衣可能就是“皇帝的新衣”。
中国企业兴盛的必由之路只能是抓管理。要提早抓管理，千万不要走向那样的命运——“大批企业和它们的CEO们认真思考自身价值和去向时，却突然发现没有了思考的必要”——因为晚了，企业已经倒闭了。
中国企业需要早一点，自觉地洗“冷水浴”；需要花大力气，制造属于自己的结实的“棉衣”，准备过冬。只有管理上的优势，才是WTO浪潮下中国企业抵御更严酷竞争的保证。
也许有人会问：现在抓管理，晚了点吧？确实晚了点。但不抓管理，将只有末日。只要真的用心去抓管理，就还有希望。不怕晚，就怕懒。
事实上，包括华为、东软、联想、海尔在内的一批优秀中国企业，已经尝到了管理的甜头。它们的管理经验，有的已经被写进了哈佛商学院的案例库。这充分说明，中国企业是有可能做好管理工作的。走向市场经济的中国，充满着创业机会。如果再加上“忧患兴邦”的危机感，加上“管理兴企”的紧迫感，我们相信，中国企业也许会有一时的冬天，但更有希望收获明媚的春天！
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