销量往往成为评价业务员的唯一标准。有销量，业务员拿钱多；没销量，收入低甚至走人。现实的情况是，老业务员不工作，拿高薪；新业务员工作努力，薪水可怜。直接的后果是业务员队伍投机成风，懒惰成性，腐败滋生。尤其当经销商以提成模式为考核和薪酬基础，那么，业务员的表现就是，前期拼命开拓，销量稳定之后就不思进取，满足现状，不再致力于为增长和可持续开发而工作，能够进行一般维护就是不错的老业务员了，甚至是“身在曹营心在汉”，兼职销售其他产品。
这种情况比比皆是。 一般来说，底薪高给员工安全感，对初级员工最为有效，这时可以给予较低的业务提成。当员工能力提升、并有较多
业绩的时候，可以与之协议将底薪降低或取消，然后直接给予较高的提成，才是双赢的结果。
两种方式都有利与弊。
一种可使人有安全感
一种可促使人积极向上。有一种良好的工作心态。
要参照人不同阶段的需求来制定薪酬。人的基本需求在在底薪+提成+奖金的薪酬下可以得到满足时，还追求事业的更高发展，设置员工职业生涯规划，让他的能力和薪酬和职位基本相符，另外可以给他更高的目标追求，激励员工不断提升，在这个历程中自然淘汰法。也为企业培养了好的人才，也能更好的留住人才。
有这样一个实例：
当一个业务才进公司时，追求的是能拿到高薪，他不断的努力不断的提升自己的能力，终于在第一个月就拿到了超过一般业务员的提成奖金，他获得了公司以及集团公司的奖励，因为渴望更高的物质和精神奖励，他在下个月设定目标时比开始就更高了一层，在第二个月因为业绩显著，能力卓著，他被提升为经理；当经理时，他所带领的团队业绩连续几个月是公司乃至集团公司最好的，又为公司培养了三个优秀的经理，在第5个月，他就被提升为总监；在当总监期间，他显然就和当业务时设定的目标就不一样了，他希望能带领整个区域夺得集团业绩冠军，这是荣誉感使然也是责任感使然；在他当总监第8个月，他培养了一个足够胜任他工作的总监，他被提拔到副总；在第11个月时，他被任命为分公司总经理。在做公司总经理8个月时，曾经有5个月分公司的业绩都是集团公司里的销售冠军，这样，在他到这家公司满20个月的时候，他管理着集团公司华北片区的几个分公司；在第三年，他被调任集团公司总部任集团公司总裁，直接管理全国将近60家分支机构。
而他的薪水从普通业务员的零底薪起步，第一个月就拿了一万多的提成奖金，随着他职位的提升，他的工资提成奖金也不断提升，到集团公司总裁的时候，他的年薪已到百万，而且还享受公司股金分红（公司将在近期上市）。
也许这个案例看似神话，但这确实是一个真实的案例，他曾经是我的总经理，他的上升历程是我们公司所有同事亲眼目睹的。他在经理甚至总监期间，就有很多公司在高薪挖他了（因为公司的业务接触的都是企业老总），但他曾经在全集团公司的表彰大会上表态会一直留在公司发展。而且从普通业务员到公司经理、总监、总经理、区域总裁的案例在公司举不胜举。
可见，一个公司所给予业务员的不应该仅仅是底薪或者提成，如果可以为员工能提供一个长远发展的职业生涯规划，让你的企业成为他事业成功的发展平台，除了物质奖励之外，集团公司的荣誉奖励、精神奖励和对员工的价值的培养和重视，同样也可以成为对一个员工的极大激励，甚至作用可能还大于仅仅的提成奖金奖励。在员工的物质需求被满足以后，他要求就更高了一个层次，需要的是精神和价值需求也被满足。
在薪酬设计时，不要仅仅停留在物质层面，还有很多方法可以不花钱也能起到很好的员工激励作用。
