还要尽量避免定位错误，营销管理人员必须了解每种品牌对组合的独特贡献。开始时，最好的做法是将所有相关需求状态与现有品牌一一对应。当营销管理人员利用统计工具和市场调研对一定需求状态下客户所重视的需求和品牌差异化属性之间的关系进行评估后，最有价值的信息往往就出现了。将这些对客户的了解和传统指标结合起来，有助于明确每个品牌可获得的机会、差异程度或在组合内部的重叠度。
当然很多公司在对组合进行分析后发现至少有一种相对较弱的品牌。一些公司选择保留这些品牌并改善其市场表现，而不是加以淘汰或将其用于新客户，但这种做法有一定的风险。通常，不愿意放弃弱势品牌的公司就不能做到真正支持所有品牌，因此投入到每一品牌上的资源不得不随之减少，结果破坏了品牌组合的整体表现。设计利润图的一个好处就是能够清晰地揭示出公司如果不采用品牌组合方式所丧失的收益机会，从而促使公司采取有力行动，实现品牌组合的目标改变品牌组合，以推动新的增长。
尽管在重组品牌时一定需要精心的管理才不至于造成客户流失，但增加新品牌或品类通常会面临更大的风险——投资也更高。能够创建价值的品牌收购少之甚少。所有新品牌中大约有3/4都失败了。因此将品牌扩展到新品类的风险极大。品牌经理习惯通过推出新品牌和并购来上头条，但这样的战术通常是品牌组合战略中最后才考虑的一种方法。当然，企业可以通过多种相互联系的方式来重构品牌组合——对某种品牌重新定位，可能会波及其他品牌——所以单独对每一种品牌进行评估并不切实可行。因此，营销管理人员必须制定并比较一系列数量可控的可信情境，并将其捆绑成相互协调的行动。使之成为合适的品牌数量、合适的品牌以及推出包括主品牌和子品牌的品牌类别，而不是单独品牌的杂乱组合。
衡量每个品牌是否履行其在品牌组合中的角色非常关键。一些标准的衡量指标揭示消费者是否得知、试用或考虑购买某个品牌；他们的态度、将潜在客户转化为实际客户的比例、目标细分市场的客户保持度，以及客户满意度水平等。其他指标将根据每种品牌的战略目标来制定。如果品牌经理负责同一品牌组合中的多个品牌，则他将跟踪相同的指标，此时企业会面临这样一个问题：要么指标定得太高，不能反映不同品牌的相对业绩，要么品牌定位太接近，以至于需要对组合战略进行重新考虑。尽管制定年度计划的过程是开展这种对话的最佳时机，但品牌经理应该在出现问题时亮起红灯，尤其当品牌组合经理对这些问题的应对措施可能是增加品牌的时候。当市场调研人员发现一种全新的消费趋势时，品牌组合经理应当参与进去，以防重蹈这样的覆辙：为类似客户和类似需求状态生产很多类似产品。
总之，让品牌组合迅速适应瞬息万变的市场形势并不难，难得是一些企业决策人和营销管理人员仍不适应严格的品牌组合管理，但克服这种心态将大有裨益。而企业要成功，品牌要叫响，就不能将建立品牌组合战略当作一次性工作来做，而应该纳入日常工作的有机组成部分抓紧抓落实。
