我们说企业文化是现代企业的灵魂！企业文化不是在企业内部搞的各种文体活动，不等于打打球、唱唱歌、跳跳舞；企业文化不仅仅是企业形象设计，“ＣＩ战略”；企业文化也不是企业办内刊，为职工提供一个文化园地……这些说法都不够全面。准确地说，企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它内在地产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。
企业文化的特点告诉我们：对于一个企业来说，它的文化内涵不是外在赋予的，而是内在地形成于企业的生产经营活动中。但这并不意味着管理者只能被动地接受企业既成的文化。事实上，一切有生命力的企业文化都离不开有意识的归纳、总结、提炼和升华。在一个较短的时期内，一个对自身文化没有多少认识的企业可能凭借种种优势取得成功，甚至是很大的成功，但从长远来看却不可能取得成功。因此，能否在深刻挖掘企业自身文化特点的前提下，结合企业所处的经济环境和长远发展目标，确定本企业的文化内涵，并使全体员工认同这一文化，在生产经营活动中自觉体现这一文化，在实践中不断丰富、发展这一文化，已成为衡量一个企业是否成熟的重要标志。
改革开放三十年，中国与世界都发生了翻天覆地的巨大变化。进入新世纪以来，知识经济与体验经济蓬勃发展，为企业文化，尤其是中国企业文化发展带来了新的挑战，使新时期企业文化有了发展新趋势和新特点。
其一、企业文化将具有可检视、可体验和可操作性
企业文化是企业的“个性”，它代表着“这里怎样做事的方法”。企业文化是可以被改变的。但是，必须重新认识企业文化这一概念，它不再是软弱、虚无、不相关的东西，相反，企业文化对企业是至关重要的，因为它也许会造成那些无法言喻却令人不快的结果。因此不能用泛文化来看企业文化，企业文化建设必须向理性和实战。企业文化必须达到领导能讲能带头、员工能动能信仰、客户能懂能参与、社会能传能认同的效果，即检视、可体验。而要达到这种效果，就必须拥有企业文化一系列的实战方法、工具，必须有完整的缜密的企业文化建设方案，使企业文化具有更强的可操作性。
而要使企业文化具有更强的可检视、可体验和可操作性，最大的挑战便是如何帮助经理人更自信地定义和测量企业文化。同时使员工看清楚企业文化是怎样贡献于绩效目标的达成。企业必须关注期望的流动，从高层管理到一线员工。正是因为企业个性鲜明，所以就必须有完整有效的测量锁定企业个性科学方法和工具。要大胆借鉴国际先进的企业文化分析理论，积极研究和实践现代企业文化建设的实战理论和方法，从而形成新一代企业文化建设的生力军。
企业文化个性分析模型、竞争性企业文化导向定位模型、基于价值观的胜任力模式等，都直接与企业管理实践相结合，对推动现代企业文化建设起到重要的作用。随着中国国际化、管理水平的提升，企业文化研究更趋向理性和求实，企业文化建设更具有可检视、可体验和可操作性，并把这些期望转化为可被观察到的行为准则，并建立评估系统或可检视点来衡量员工是否达到了这些行为标准且加以检视。
其二，企业文化能将无形价值转化为有形并可衡量的目标
通过为企业定义文化概念并建立评估机制，使企业拥有更加清晰的目标和员工责任，从而成功地将无形的价值转化为有形并可衡量的目标。首先必须让经理人重新建立信念，改变过去对文化的含糊认识。重新明确行为期望，建立评估系统来衡量经理、主管和一线员工是否达到这些标准，这样就能取得成功。要让员工感到安心，被信任，能展示自己并思考。从而持续改善的员工绩效表现以及工作责任感。
企业进入文化改革，需要付出足够的时间和努力。而在这方面，长久以来，一些企业取得了骄人的成绩——企业满足了绩效目标和成本节约要求。大量的成功案例证明一旦建立对绩效、价值以及文化的责任感，那么一些为企业工作了多年的员工会发生突然的改变，他们会感到更有自豪感。
通过重新定义组织文化，企业将建立一个积极的员工队伍，员工都为自己的工作感到自豪。但是，企业必须采取积极的步骤，并有目标性地建立企业文化，要与竞争对手的文化区别开来，并能真实地体现它的价值，且能根据文化的价值制定产品和服务标准。一旦如此，企业将有更加清晰的目标和员工责任，从而成功地将无形的价值转化为有形并可衡量的目标，全面提升企业效益。
（未完待续）
