针对此种现状，作为国内知名的实战型蓝哥智洋国际行销顾问机构总结了几点营销人快速淘汰的原因，或许可为广大营销人提供一点帮助，带来一丝灵感，从而真正的认识怎样才是一个真正的“营销人”！

　　死穴之一：目标不坚定

　　许多营销人都是误打误撞走入营销行列的，或许是就业时的工作压力，或许是营销行业的利诱，总之，营销人不是生来就是营销人，是跌跌撞撞入行的。因而大部分营销人在入行之初不会有明确的目标，反而是经常改变自已的目标，或者是根据工作情况来修正自已的目标。

　　举个简单的例子，某产品山东地区业务经理王某是一个有六年营销生涯的老营销人，他在初入行时为自已定的目标就是，二年做到区域经理、四年做到大区经理、八年做到营销总监，转眼间一年过去了，想想二年不太可能做到区域经理，现在六年过去了，他还是一个地区业务经理，在这个过程中，他不去想为什么和如何才能实现自己的目标，而是调整目标，等到了预计目标的第八年，他甚至没有了雄心和斗志。

　　这是一个典型的例子！也是一个颇具代表性的事实！

　　王某这样的营销人员是不可能成为出色的营销人员的，只有执着的人营销人员才也可能成为出色的营销人员。执着营销人的例子也数不胜数，激励着一代又一代的营销人，事实证明，他们之所以成功，是因为他们有个坚定的目标，而他们自身也为实现这个目标付出了百倍的努力和坚辛。

　　只有目标坚定，才会是一个合格的营销人！

　　死穴之二：计划性不强

　　营销，可以理解为一场没有硝烟的战争。“成王败寇”在这里的体现也不少。同时，营销是一种动态的现象，瞬息间可能会发生翻天覆地的变化。正是因为这种变化，事前制定的计划不可能做到面面俱到，必须随时根据战场的形势更改、修正计划。营销又是一种动态的事物，营销工作是在动态环境中展开的，并且营销环境的变化同样非常迅速，出色的营销人员一定要且必须随时根据市场环境的变化、竞争对手市场策略和竞争手段的变化、内部资源的变化来调整和修正自己的市场策略、竞争措施等，但同时市场目标是不能变的。

　　短缺经济时代，营销人往往是机械、被动的族群，他们行为角色似乎就是靠打拼体力、付诸血汗从而赢得生存空间和发展机会。但时代不同了，经济飞速发展的轨迹容不得残留以往的记忆和沉淀历史的回声，现今已是过剩经济时代，产品的高度同质化，市场的趋同细分化常常使企业在冰与火的对决中找寻希望的窗口，而产品的卖点、个性和差异化以及围绕它的演变过程所形成的品牌理念常常考验着众多风雨兼程、激情四溢的营销人，在这一阶段，社会对其赋予的角色和市场对其严格的锤炼使营销人除了体力外，更多的要有脑力。

　　因此，营销这一工作，对于一个指挥者或是领导者来说，都不需要《把信送给加西亚》中的罗文这样的执行者，也就是说盲目执行只会使事情越来越糟，只有适应周围局势的变化，合理运用动态营销策略，也就是说要随时根据环境、资源的变化情况来重写计划，要做到因事而变、因时而变、因势而变。
　死穴之三：不擅于盘资源

　　一项事业成功靠单枪匹马，单打独斗时绝对成不了气候的，它需要集体的智慧和团队的力量，多变的时代多元的价值取向，使机会更加青睐于那些善于经营自己的人，因此在社会上要善于结朋交友，积累起丰富的人脉资源。我们现在正处于开放时代，信息流、文化流不断刺激着我们敏感与求新的本能，我们要善于主动出击，有意识的在行业领域出席会议，开展活动与人结交中获得多样化收获。一个人只有拥有广泛而深厚的人脉，在社交场合等多种舞台尽一切可能表达自身看法，大胆阐述观点和理念，这样，才能真正彰显优势，突出自身的影响。

　　死穴之四：心态不稳

　　科特勒认为，二十一世纪已进入营销时代。可以看出，医药保健品营销人机遇和挑战同在。

　　当今21世纪，社会正处于大转型时期，社会某些制度、法律法规还不健全，而保健品行业虽然被认为是这个世纪的“朝阳产业”，但是其一整套法律法规、发展模式尚待更进一步的完善和调整。而生活在这个背景下的营销人，总会在心绪上有这样亦或那样的波动。生活中，很多营销人谈到现状时，总会说“混吧！”不经意的一句话道出了他们的心态—不平和。当然也有很多营销人用“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！”平和话语，却表达了不同的营销人的人生观。

　　会出现这两种截然不同的人生观，完全是由于营销人心态不稳造成的。这里我们衷心的告戒广大营销人，面对现实的无奈和万般困难，一定要牢牢记住以下9个字：心态稳、心态好、心态实、心态准！

　　所谓心态稳，就是指营销人在对待生活的态度上要稳，不盲目攀比，也不妄自菲薄。可能你今天卖了好多产品或药品，在同行中销售量最高，但是仍然不可以狂放，也许一天下来没有销量同样不要自暴自弃。策划人撰写的每篇软文不一定都是精品，每时每刻都要做好接受失败的准备，心态放稳。

　　心态好，就是要让自己放松，时刻保持一种积极、乐观、开朗的心情，反对“熬日子”的消极观点。而心态好自然就会产生“坚持”的乐观想法，这样就有比较坚韧的耐力，能够坦然面对现实。要牢牢记住只因有了你们营销人积极向上了，产品或药品销量才会提升，整个团队，整个公司才能不断发展壮大。

　　心态实，是营销人成功必备的法则。具体表现在做人要老实，做事要塌实，交往要务实。即，我们蓝哥智洋行销机构专家组总结的：做老实人，办老实事，说务实话！当然，实和虚是辨证统一的关系。原则上务实和务虚要把到一定的水准。可是，我们不提倡心态上的“虚”，这样只会害了自己，“可爱的人”就不能有心态虚的想法！

　　你是医药保健品营销人，这就意味着你已经选准了自己的事业。如此说来，既然你选准医药保健品这个行业，那么，你还有什么理由不把自我心态调准到最佳的位置呢？

　　由此看来，医药保健营销人，只有把痛苦化作动力，牢牢记住心态稳、心态好、心态实、心态准，让人生精彩起来，才能创造未来，战胜一切。

　　死穴之五：形象不佳

　　市场是由人组成的，形形色色的人构成了这个多元化时代丰富多彩的人文景观，我们不可能也没有理由把自己封闭孤立于群体之外。相反，应对环境，直面挑战，会让我们拥有全新的心态获取更多地交流与沟通机会，因而与人打交道贯穿整个营销过程始终。作为营销人，出门办事，对外交流要有意识进行自我形象包装。昂扬的斗志、饱满的精神、自信的风范常常能给人带来深刻印象。因此服饰打扮、谈吐举止往往代表了个人修养，要想不被人轻视和忽略，树立个人品牌首先从现在开始要注意自身形象。

　　死穴之六：不会自我激励

　　营销是一项极其富有挑战性的工作，与技术人员、行政人员相比，营销人员背负着更大的工作压力。做为一个营销人，你必须面对背井离乡孤军奋战的寂寞，面对完不成销售任务的沮丧，面对广告促销效果不佳的困惑，面对媒体组合投放的效果与预期相差甚远的郁闷，面对迟迟找不到好创意那种令人室息的氛围，面对经销商故意刁难的气愤，面对与超市谈判陷入僵局的无奈甚至是收不回货款的愤怒。

　如果没有坚强的意志，那么就只能逃离营销这个职业，如果不能一次次在挫折中振作，那么也就不可能会成为一名优秀的营销人员。

　　因此如要想自己要有良好的心态，必须要学会自我激励，有效进行自我激励应该做到：

　　1.时刻为别人着想。要想取得别人的支持，必须要为别人着想，谋求双赢，是最佳的选择。营销本身并不是一个零和游戏，而是一个增值游戏。当碰到挫折的时候，想一想是不是自己的方案有问题，是否为别人着想了，能够双赢吗？

　　2.适当给自己奖励。当自己完成一个阶段性的任务，获取得阶段性成果的时候，要给予自己适当的奖励，以保证自己的工作状态，同时展望下一个工作目标时，对自己许下一个愿望，如果能够达成，如何给自己奖励，以保证工作的激情。

　　死穴之七：没有充分利用下班前十分钟

　　几乎所有的营销人员特别是营销经理们都非常的忙，忙得甚至没时间吃饭、恨不得24小时工作。然而如果想做一个合格的营销人，而不是做一个手忙脚乱的营销人，一个最简单的方法就是“充分利用每天下班前的十分钟”认真的想一下和安排一下明天需要做的工作，并按紧急性与重要性来安排工作，就可以解决很多的问题。

　　每天在下班前花十分钟按上图所示的原则安排一下自己的工作，等这成了一种习惯的时候，就会发现，其实工作远没有想象中多。也就让营销人那根紧绷的弦得到片刻的放松。

　　死穴之八：个人充电不足

　　随着工作压力加大，就业竞争越来越激烈，行业职位面临不断重新洗牌的挑战，过去很多金饭碗、铁饭碗的概念逐步被打破，作为一线的营销人也经历着前所未有的机遇和挑战，面对压力，他们也不停的学习、充电，8小时之外不断寻求新机遇。

　　与此相对的，中国可能是世界上营销环境变化最快的国家，二十年走完了西方发达国家100年的路；同时，由于中华民族也是最重视教育和最具有学习能力的民族，因此，西方发达国家历经百余年的营销理论几乎都一一被引进了中国，一时间，相关营销理论书籍大量充斥在我们的生活之中，然而由于中国也是发展极不平衡的国家，产业发展极不平衡、地区发展极不平衡，因此没有哪一种理论能适合整个中国，不同的行业所知适应的营销理论极度不同、不同的地区亦是如此。在此背景下，作为营销人员，我们如果不能及时充电，了解、掌握最新的资讯，就会跟不上社会的变化，就不能与时俱进，迟早就会被淘汰。

　　而这种环境就直接决定了营销人只有亲自体验，才能学到知识，也就是说，市场才是检验营销人才情的唯一试金石，不管是博士后，还是营销实战大师，只有从市场中，才能体会到做一个真正的营销人的价值。

　　那么，怎样才能做一个优秀的营销人呢？中国十大杰出营销人、蓝哥智洋国际行销顾问机构的首席顾问于斐先生指出，想要作一个优秀的营销人，你必须在市场实战中不断培养自己卓越的能力：基本业务技能！基础营销理论能力！计划能力、执行能力、分析能力、控制能力、策划能力、管理能力！书面表达能力、口才演讲能力、信息收集能力！实战能力！强调的是，一切的努力都是为了修养自己的独立的工作与思维能力，即最终达到独挡一面的目的！杰出不只为了企业！更是为了自己！所有的工作都是为大家干，但最终还是为自己干，这一点肯定会在某一天某一时刻应验！

　　同时，我们要制订详细、可行的奋斗措施，向这一目标迈进。目标的实现需要一个长期的过程，必须经过一些环节，所以在措施的制订上要有阶段性、层次性，在什么时间应该达到什么样的阶段目标，为实现这一阶段目标，又该做哪些努力，使自己的目标由低到高阶梯式发展，否则基础不牢固，长远目标就难以实现。实施的措施内容要先急后缓，先易后难。有理想的营销人，主要的表现就是不断学习，加强自身的社会再教育过程，提高自身素质。要学习，学什么？要不断丰富自己的营销理论知识、相关的行业发展知识、竞争对手情报知识、自己所在企业及产品相关知识等，不断扩大自己的知识面和理论修养，提高自己的境界和层次，提高自己制订解决问题措施的战略性、全面性、效绩性；优秀的营销人不是空想家，是实战家，不断学习和提高自己专业技能，不断提高自己的市场分析与判断能力、沟通与谈判能力、市场策划能力、促销能力、终端管理能力、账务管理能力等。
为此，个人充电不应该只是简单的培训班，想成为一个优秀的营销人，非旦可以从书本上学，从网络上学，还要从实践中学，不但要加强自学，还要积极接受种种培训和锻炼，积极主动的培养自己学习的观念和意识。

　　因此，若个人充电不足，那你就很难跟上社会的变化、营销的变化，使自己具备向上提升的基础。

　　综上所述，只不过为8000万营销人中有幸看到此文的一部分提一点建议，营销这一学问博大精深，不是一年两年就可以深得其只奥妙的，因此，除了笔者以上提到的一些建议以外，还有9/10的空白领域等待我们去挖掘、去体会，这也就是营销的乐趣，也是一个优秀营销人的乐趣！

　　应对：

　　1、公司产品价格高，是因为其质量好，俗话说的好啊，便宜没好货，好货不便宜啊；

　　2、我们公司现在进入这个行业，算是比较晚的，就因为比较晚，很多好的时机我们都没有办法抓住了，所以我们只能从根本上做好，才有可能在这个竞争激烈的市场立一足之地，所以我们会做好的质量，也只有做好质量的公司才能长远发展，您可以随便看看现在市场上发展比较好的品牌，而且可以持续发展的品牌，其产品质量一定不错吧；

　　3、我们公司是在市场知名度不够，其实也是有好处的，好处在于我们的产品价格不透明，经销商家利润可以更丰厚些，再就是我们都市场保护也会更严格，因为我们已经看到了那些对市场保护不好的，最后经销商赚不到钱，也就不做他们的产品了，这样的厂家又怎么能赚到钱，就更谈不上长期稳定的发展了，我们公司履行一条基本原则就是：只有经销商赚钱了我们才能赚钱!

　　4、我们现在上市的产品都是在分析过其他厂家产品后重新定位的一些产品，都是新款和有更长生命力的产品，市场接受也更容易。

　　分析：

　　1、跟经销商阐明一个人人皆知的道理：好质量当然价格更高，引导经销商不要钻进价格漩涡而不能自拔，而应该让经销商更关注其价值－－性价比。

　　2、每一件事情都有两面性，挖掘出优点的一面去谈，用扬长避短的方式来引导经销商认同个人，产品和公司

　　3、商家做生意无非是为了名利，新产品，新品牌不能给他带来名的光环，那就在获的利益上下功夫

　　4、后来者居上这句话是有道理的，后来者看以避免前人犯过得错，摔过的跤，可以站在巨人的肩膀上去开发产品，开拓市场，所以很多后来者都能居上。　　　

　　问题2：你们公司有没有铺货啊，很多公司都铺货，而且现在我做的很多产品公司都铺货的？

　　应对：

　　1、我们公司产品是不实行铺货政策的，对于您所经销的产品有公司铺货，我不否认，每个公司的政策都是一定相同的；

　　2、我们公司的这个政策也是在对市场深度研究之后决策的，因为我们公司高层对全国市场的厂家和商家都进行了一番调查和比较，铺货的厂家死的很快，因为他没有风险意识，得到铺货的经销商也做不到，因为他没有压力，而且铺货的厂家和商家一般都会有很多矛盾，最后大部分都会因为利益关系不欢而散。所以为了厂商能健康长远发展，我们公司决定不实施铺货政策，而且您可以看到，行业中做铺货的厂家越来越少，现在基本找不到几家厂子会铺货了，因为经过这么多年的市场摸索，都觉得这条路不好走，走不通；

　　3、我们公司产品质量过硬，我们公司实施的是另外的政策来帮助经销商的发展，比如说，帮助经销商开发下级分销商，帮助经销商做产品促销方案，让经销商的产品流通快起来，钱自然就赚的更多了，还比如说，公司也经常举行经销商和经销商业务人员的培训，让经销商在经销我们产品的同时，提高自身和自己企业的抗风险能力。

　　分析：

　　1、直接了当的告诉对方没有铺货政策，让对方不要存在幻想

　　2、跟经销商分析为什么公司没有这个政策，并且引导他明白铺货看起来不错，其实存在很多弊端和隐患；

　　3、告诉经销商，公司有更健康更有效和更具长远目光的方法帮助其获得利益，共同发展，这样的政策比铺货来得更有作用，俗话说：受之于鱼不如授之于渔就是这个道理！　　

问题3：你们公司怎样去避免窜货问题，如何去保护当地经销商的利益啊?

　　应对：

　　1、窜货对于当地经销商，甚至公司都会有很大的负面作用，所以我们处理窜货问题是非常严格的，对窜货商家非常痛恨的，我们有有力的政策来保当地经销商的利益；

　　2、在窜货这个问题上，公司采取的以当地经销商利益为目标来管理，采取公司人员监管，经销商投诉，工程报备，以及相应处罚上预防和严格处置两方面结合的方式，具体的方式根据具体案例进行。

　　3、公司市场人员一旦发现窜货问题，经调查属实，公司首先会把经销商列入黑名单，下达通知退回其货物，并给予严重警告，如果发现第二次窜货，公司将停止对其供货，并考虑取消其经销权资格，如果窜货达到三次的，坚决取消其经销售权，并取消任何返点优惠，并在相关媒体通报其窜货记录，以警世其他公司对其的关注。　

　　分析：

　　1、首先跟经销商阐明公司对窜货这种现象公司很痛恨，是坚决反对的，让经销商完全相信公司会下大力度维护经销商利益；

　　2、告诉经销商公司是多方面多角度对窜货商家进行监控和惩罚的，从总体上认识公司对窜货这种现象的重视，让经销商更了解公司的动作是很大的；

　　3、把其中一种比较严重的操作方式以案例的方式跟经销商讲解，让经销商更深入理解公司对窜货的处理方式，打消经销商最后的顾虑。　　　

　　问题4：你们公司产品是好，以后也是个趋势，但是暂时公司可能不会上这样的产品？

　　应对：1、您对产品认可，也对其未来前景看好，那么你为什么会暂时不上产品呢？

　　　　　2、您现在做的不错了，但是市场比您做的更好的人肯定也有，那么他为什么现在能一年做××销售额，你看××公司，据我分析，他能做到今天这个地步不是因为他当时有多少钱去操作，有多少人去做，而他最主要的是抓住了当时那个机遇，而且果断的全力去做他认为前途很好的产品，所以他经过几年的发展，能有今天的成就，现在您目前所做的产品，可以行业内，产品同质化相对严重，利润也肯定越来越低，等您做到感觉再没有什么做头的时候才想到做所谓的有前途的产品，那个时候可能就不是今天这个局面了，所以眼光和魄力对于生意人来讲应该比卖产品更重要吧，也是公司能长远发展的基础；

　　3、我们公司也正是因为其有前景，而且是必然趋势，才投入巨资，做这样好的产品，现在就开始启动这个市场，也就是想先人一步，来赚起更多的利润和操作空间。

　　4、现在开始操作，我们公司也是全力去服务一个又一个经销商，因为我们只有更多的经销商和我们一起发展这个产业，要做好一个产品和公司，是需要厂商共同努力发展的，而且只有这样才能做好有个有潜力的产品。

　　分析：

　　1、通过反问来获得对方不想经营产品的原因，这样可以针对问题来消除对方顾虑；

　　2、充分激起对方欲望、重点分析要成功的重要因素是眼光和魄力，而且机会稍纵即逝的基本道理；

　　3、以自己公司为案例，来充分说明现在就是最好时机，要不然公司也不会下重金去做这块产品，以风险捆绑方式来消除对方的忧虑；

　　4、强调现在开始做公司会把对方当作重点合作伙伴，全力以赴去帮助他做好这样的产品，而且风险我方承担更多，这样来推进对方的下决心力度。

    营销同理，有很多营销人，一路走来发现不管是营销大师、还是行业精英的方法技巧并不能帮到自己。

    是这些方法技巧有误吗？肯定不是，因为有人用着就挺好。

    反思成功之处，却是依靠自己长期积累的内在的东西，比如，知识面广因而能为客户提供更多有价值的建议；爱好广泛从而能与客户有更多共同语言；有某方面特长或取得过成绩令客户看得起自己；以及交往过程中给客户的良好感觉。。。。。。等等，而营销技巧、话术却是其次了。客户认可时，甚至约会迟到客户都愿意等待，而同客户没感觉时 ，过程、话术、技巧再多 也等于零。。。这是为什么呢？
   
    其实，真正的营销成功秘诀就是把最适合自身条件的、最能体现自己与众不同的优势超常发挥出来，那就是自己能到达的极限，就是获得营销成功的绝招！
   
    虽然运气不可自控，但可以不断修练自己的强项，当始终关注、不断培养自己的优势时，自己犯错误的可能性就会大大降低，获得认可的机率自然会增加，你会越发自信，长期坚持，自会一步一个台阶迈向更大的成功。
   
    这就不难理解为什么 有人因勤奋而成功，有人因灵活适应力强而成功，有人因善于创新而成功……相同之处都是：
   
    将自身某方面的优势发挥到极致，获得个人绝招！（核心竞争力）
   
    销售是一门来自实践的学问和艺术，重要的是在销售实践中去思考和总结，学习时更多的要“神似”而非“形似”，一定是结合自身特点（优势）行成自己的个性特点。
   
    再来看看，什么是营销？
   
    管他什么国际大师！什么国内大师！
   
    你有个产品想卖的好，你有生意想赚钱，你有理念想大家接受。。。。。。
   
    然后你想出了办法，无论是简单的还是复杂的，是单点突破还是综合资源取胜，总之，你达到目的就算成功了。
   
    否则，再什么国家来的世界级大师也是废物！！！
   
    按别人的路走，永远都是跟屁虫，在被一方占有各方面绝对优势的情况下，也永远都不可能超越！！！
   
    多学习一下毛泽东的思想、理论，所谓的西方大师，他们连毛泽东思想的皮毛都没有理解透！
   
    营销无定法，市场就是战场，多学习毛泽东军事战略、政治思想，我们会明白什么是营销！
   
    营销是永远随着政治环境、经济环境、人文环境以及所能利用的一切资源条件等等的变化而变化，以销售目标为导向的一系列从战略到战术，从计划到实施，从资源利用到过程控制，最终以最小代价达成销售目标的一个过程。
   
    实践是检验成败的唯一标准！从实践中来到实践中去，营销是一门实践艺术，每个人都可以有自己的理解。只要你能在实践中证明它的正确。

    数据——公司有充分的每天和每周数据以洞察公司的运营情况以及市场需求吗？公司中的每一个人都至少有一个自己的绩效测量标准吗？

    例会——公司有每天、每周、每月、每季以及年度例会吗？这些例会有效且能够协调并使员工职责明确吗？例会进行得情况如何？有用吗？

    只有一个重要的战略，那就是所谓的“X”因素。我们必须发确定并实施这一因素，从而在商业活动中创造可观的价值和最终的价值。

    “X”因素是：确定你的商业模式以及你所在的行业的致命点，然后，控制这个致命点。

    GE公司之所以获得成功的3个主要因素，这些因素同样适用于中型公司，它们是：

    1． 在规划中，没有“中期规划”一说。你只能确定两点：长期规划——从现在起，10~25年内你打算往何处去；短期规划——未来90天中你必须做些什么。这就要求有真实的数据，以便让管理团队根据现实数据采取相应的行动。你不能沉溺于中期的1年至3年规划。

    2． 让每一件事都要像“傻瓜”一样简单。如果你的战略、规划、决策、系统等等都看起来十分复杂，那它们就有可能会出错。

    3． 第一手的资料是最好的资料。所以，GE公司的高层管理团队要在会议上找到目前公司的真正问题所在：主要是决定首要问题和重要数据。

    “傻瓜式”的简单战略定义：

    如果你通不过以下两项测试，你就没有真正的战略，这两项测试是：第一，你打算做的事要确实与你现在的和潜在的客户关系重大；第二，这些事一定要使你和你的竞争对手有所不同。

    1． 优先性——公司要有一系列规则，其中一些规则是不变的，比如公司的核心价值观和长期的“胆大包天的目标”；还有一些规则会每周和每季度都发生变化，我们把它们称为五大优先任务排行榜和首要任务排行榜。短期规划和长期规划之间要保持平衡。

    2． 数据——为了搞清楚你是否在持续地按照你的优先任务行事，你需要真实的数据来反馈这一过程。也就是说，你需要真实的数据来反馈这一过程。也就是说，你需要有关键的测量公司长期发展总目标的标准，它就是我们说的“精明数字”；也要有测量短期战略目标（公司业务的某一个方面的或每个人的）的标准，它叫做“临界数字”。短期目标和长期目标之间要平衡。

    3． 例会——直到你的员工开始“模仿”你，否则你就还没有充会地重申你的战略要求。组织良好的每天、每周、每月、季度以及年度例会可以协调每一个人的行动，并使人人职责明确。而且，每一会议日程都要保持短期目标和长期目标之间的平衡。

    所有快速成长的公司都会面临3种成长障碍，它们是：

    l 公司管理团队需要像领导人那样有能力进行职责委托，并对公司的发展前景具有预测能力；

    2 公司的体制和机制要能够应对因企业成长所带来的复杂局面；

    3 在日益变幻莫测的市场环境中引领公司占领更大的市场份额。

    这就是洛克菲勒的3个管理之道。

    该公司的许多高级管理人员都是从一些大型公司里被挖过来的，这些高级管理人才给本公司带来多是那些工作在未成长公司的员工所无法知道的新体制，比如说工资表、绩效评估、信息系统以及战略规划流程等。然而，将这些人引进公司里来，也是有风险的，“他们也会给公司带来巨型公司所一贯具有的科层制习气，并与本公司的文化产生磨擦。

    公司在成长过程中，要将注意力集中在主要问题上。一旦公司发展到某一个阶段（通常是公司员工人数达到大约30人的规模）时，集中注意力就是比较困难的事了，此时，你也不可能每天都与你的员工保持私人接触了。你怎样才能使一切都井然有序且又能不去做一些重复性的事呢？许多瞪羚公司发现了一个有用的解决方案，那就是制定每一个季度的优先性任务（这些优先性任务最好不要超过5个），并确保有一个首要的任务，这就是五大优先性任务排行榜和榜首——首要性任务。

    “公司办公室中的每一个员工几乎都在自己的办公桌前张贴着自己的四种颜色的五大优先性任务以及最优先性任务。客人们看到这一情景时，典型的反应就是大叫“哇！”尤其是那些身为委托人、银行家和有发展前景的职员参观者他们一下子就知道了我们的商业运作模式是与众不同的，我们正致力于该关注的和该做的事。”

    真正使季度目标得以实现的还是每天和每周的工作例会，这些例会可以让每一个员工了解情况、步调一致和承担责任。任何一个想要成为瞪羚公司的企业最可能采用的一种方法就是：每天召开矩形小组例会（不要超过15分钟），可以在办公室中开，也可能通过电话召开，只要能鼓舞员工完成任务的斗志并指出任务过程中的主要障碍就可以了。

    “每天早晨9：00至9：45这45分钟的时间里，我们要使整个公司步调一致，“莫斯莉松饼公司的神奇人物博兰斯说，“首先要使主管团队步调一致，然后是各个部门的员工。你要告诉他们你的五大优先任务以及最重要的任务，并指出你现在存在的并且存在的问题，然后就可以散会了。”

    一想到每天和每周都要开例会，这真让人有点头晕，但那些采用这一制度的瞪羚公司想到了开会的好办法。阿兰 鲁迪说：“我早就听说过‘站着开会’的事了，也试图这样做。我们起先做了一个尝试，看看可不可以站30分钟或更长，结果，我们很多的会议很快就结束了，倒不是因为会议议程完成了，而是因为开会的人站不住了。”现在，鲁迪的公司通常的开会时间通常只有10分钟甚至更短，说完优先性任务排行榜以及主要问题就结束了。

    “守规矩才有自由，这话说得对，我不喜欢像开例会这样的限制，但没有办法，为了能做好所有的我想做的事，我必须开例会，”鲁迪说，“以前，公司内300个人有200个想法，现在，大家的想法都一致了。”

    优秀的管理者具备两上最重要的品质：预测能力和职责委托能力。预测能力指的是能对市场动态作出有洞察力和说服力的预计。这种预测不需要提前几年，只要提前竞争对手和行业主导者几分钟就行。预测的精确度最终要经市场的检验。

    优秀的管理者的第二个品质是职责委托能力。

    成功的职责委托开始于选择正确的人选，要知道：一个最优秀的人才要胜过3个良才。然后是4个步骤：确认他们最适合做什么，为监督程序创办测量体系，提供反馈，在合适的时间给予他们奖励和认可。

    机制问题，是公司成长过程中越来越重要的问题。多元化的公司有3种机制：一是我们大家所熟知的标准的科层制机制，我们称其为责任机制。如果在公司中没有相应的责任机制，就会出现很多问题。所有的项目、收入报表、首要问题以及流程最终都要落实到一个具体的人身上，尽管可能会有上百人对某事负有连带责任，但负主要责任的还应该是一个具体的人。

    责任机制的产生有两个基本的规则：首先，没有“悬而未决”。如果在科层制的表格中找到一个位置，就把某个人的名字填进去，即便他或她的职责就只是确保该位置有人。公司常常在一个人名前加上“代理”字样，直到这个人的名字能永久性地放在某个位置，才去掉“代理”字样。其次，公司中总有一些人不领导别人，然而却又被认为是高级职员。在这咱情况下，就需要提供一些“公司职务表格之外”的位置了。

    第二种机制是工作流程和业务流水线。因为责任机制并不能涵盖足以使公司正常运作的所有方面，所以，最好是保持职责表清晰，然后再加上4~9个工作流程图以反映公司工作流程的各个方面。这些流程可以包括：如何争取顾客、项目是怎样在公司中运转的、如何选择和培训员工等。每一季度最好有一个工作流程表，有一些工作流程需要定期予以关注。

    第三种机制叫做矩阵，它反映了公司职能部门和各个不同的事业部门之间的关系。这些事业部门是在公司成长的过程中形成的，它们在公司内部像一个独立的企业一样运作。它们可以是围绕生产线而建立的，也可以是围绕顾客而建立起来的，或者是围绕地理区域而建立起来，还有的是干脆像一个子公司一样动作。冲突常常产生于各个事业部的行政领导之间，比如销售副总裁与营销部副总裁之间，而且事业部领导总是让自己的销售人员追求利润的做法也会产生冲突，冲突的原因在于：销售人员到底应该向谁负责？这种冲突常常会导致又一轮公司事业部与职能部门之间的权力集中与分散的循环活动，这会大量消耗公司的精力。我们的观点是：大多数人应该对事业部领导负责；职能部门的作用就是协调，并将最佳实践方法带入公司之中。这是一个复杂的问题，它需要认真的思考和研究。

    总之，有必要用多元化公司的观点来考虑公司的成长，并赋予每一个人以确切的职责，以确保公司各个方面协调发展。

    公司管理团队必须在以下3个方面拥有充分的把握：

    1． 公司是否拥有优秀而合适的人才？

    2． 公司是否在做正确的事？

    3． 公司是否能将正确的事做好？

    一个优异的人才胜过三个良好的人才。这样的公司给付员工的薪水比同行业高，但相同的工作，它们雇用的员工人数较少。

    康泰纳他储商店成功的关键，在于它雇用了合适的员工。它的用人规则非常简单：少用人，付高薪，多提供培训和发展机会。把钱都花在了培训员工上。研究表明：给员工提供更多的培训和发展机会，员工对企业的忠诚度也就会增加。而且，除了这样做，你也别无选择，因为你总不能希望你的员工不接受工作所必需的训练。

    也许你要问：“我的公司拥有合适的员工吗？”对这个问题最为便捷的回答就是：问问你自己，是否在条件允许的情况下，会重新雇用你现在的团队中的所有的人。

    记住：人以类聚，所以求助你自己的“顶级”朋友圈子吧！那些在业内享有良好声誉的公司，都是能够不断招聘到优秀员工的公司。

    如果你想在应聘者中发现高质量的人才，或者你需要找到一位有资金来源或客户资源的高级主管，这里就有一个有用的方法帮你做到这一点，那就是制作一个简明的10大侯选人排行榜。许多首席执行官在招聘关键职位的人选时都采用了这一方法。拿一张纸，在上面写下至少10个人名（最好是20个），这些人是你明天就能与之通过电子邮件进行联系的人，且他们与你所需要的各种人都有接触。然后，在电子邮件中，对你的公司做一番描述并描述你所需要的人及其职位。一定要尽快打电话给这些名单上的人，告诉他们，你已经发电子邮件给他们了，一周后，问问他们是否认识你所需要的人，或者他们认识的人中有没有人认识你所需要的人。

    挑选应聘者的最好的办法，就是让某人与你一起工作几周或做一些你希望他或她做的事。我的几个老朋友发现，尤其是在招聘高级主管时，没有什么测试方法能比与应聘者一起并肩作战共同面对并处理棘手的生意问题时更为有效了。所以，无论是在公司内部提升员工还是招聘员工，选那些过去与你共过事的人都是最有效的方法。

    管理公司就是引导员工并管理他们的行为，而不是管理员工。

    让他的员工坚持每周做记录，他要求员工将每天的问题、抱怨、关注点、事件、想法以及建议都写下来，这些问题可以是自己脑子里想的，也可以是那一周内从顾客那里了解到的。在每周星期二下午，这些记录会交到迈克尔那里，然后，他会把这些单子带回家看，以预测未来几周或几个月顾客和员工的建议和关注点有什么趋势和变化。每周星期五早晨，他会把每一个员工都召集起来，这就是我们所知道的有名的“荣誉时间”，在这时，每一个员工都要为这些问题的解决献策——但不是要解决所有的问题。

    解决问题的标准

    或许你已经注意到，这些标准与解决冲突、决策以及解决问题的过程等很相似。

    重要性——该问题真的很重要吗？它是最重要的问题吗？有顾客受到了纠纷的影响了吗？在这里你要寻找解决纠纷的模式和方法。你不可能立即解决所有的纠纷，因此，你要首先解决那些最消耗顾客和员工时间和金钱的纠纷。

    具体化——查看你的纠纷问题清单，该清单是概括性的还是具体的呢？一些人会提供断断续续的或重复性的问题，这时，你在做记录时不能不明确纠纷发生的时间、地点、人物和具体事件经过以及原因。具体化也意味着要小心使用“总是”、“从不”以及“所有”等这些字眼。在全员会议上，要让员工说得具体一些。

    抓住问题的根本而不是表象。假如你已经确认了一个具体的信息问题——多数情况下，标准的反应是“发放备忘录”。这真是解决问题的根本吗？相反，这只不过是权宜之计。抓住问题的根本的最好的方法之一是：使用“5个为什么”技术。多问几个为什么直到找到问题的根源。

    对事不对人——你不会想把调查活动弄成人身攻击或辱骂游戏吧？95%的情况下，问题都是出在了程序上，而不是出在人身上。然而，如果所有的问题都集中在同一个人身上时，你就该让这个人辞职了。但是，你也仍然要问：“ 我们做错了什么使得这个人堕落成这样？”也许你的人员招聘和培训计划有待改进了。如果你找不到问题的根源，你就要让同一个人承担错误。

    召集相关的的所有的人——不是分别向10个人调查10次，而是将他们都召集到一个屋子里来，要求他们就整个事件作出解释。将大家都叫到一起来还有助于局部最优化局面的形成。

    不要背后说人坏话——如果某人不在场，绝对不要对此人作出负面的评价。除非你想在面对某人之前听取一下相关意见。即便这样，你也要将被评价的人及早带到谈话现场。这一标准的存在原则是：你有权力面对你的指责者，并有权在别人对你作出判断时在场。而且，当你在第三者面前负面评价某一个人时，别人会怀疑你是否也会在其他人面前说自己的坏话。如果你能成功地贯彻这一原则，你的公司的信任和公开透明度会大幅提高。而且，由于第三者的在场，人们会更加遵守前面4个标准。

    可望成功的公司都是那些开例会并且有例会制度的公司。这些公司成长得越快，它们开的会就越多。这对于在大公司工作的你来说，似乎听起来有点儿荒谬，因为大公司的会议一般都冗长乏味的。一开就是数小时甚至数天。但我在这里所说的却不是这种意义上的公司会议。我所指的是短平快的会议，即有具体时间限制和会议议程的会议。这种会议不会让你感觉到乏味，相反，它一旦被制度化以后，只会带给你更多的自由！

    对快速成长的公司来说，当公司的例会及其会议议程已经成为制度时，重要的和容易被忽视的事情就会得到解决，公司的新人也会因此快速凸显其作用。

    每天例会——一件必要的事

    几乎所有的在快速成长的公司的工作的人，每天都应该有5~15分钟的时间要花在开会上。

    不定期的会议只会使你在提高公司团队绩效方面丧失3个最有力的领导方法，它们是：同伴压力、集体智慧以及清楚的沟通和交流。

    在遵守有力的每天会议时间表的情况下，你就会和公司里的其他人有机会互相见面并商讨一些实质性的问题。如果需要一个关于顾客问题的答案，你已不需要说“我会找她，几天后给你答复”，而是可以确定具体的时间了，因为你知道你会在每天例会时找到答案。

    最后，每天例会会让公司管理团队利用集体智慧关注眼前的事务。一个高度的有力的管理团队，如果不能每天花上15分钟或一周花上1个小时去关注眼前的机会，那将是它们的耻辱！

    规定时间

    为了达到最好的效果，必须正确地安排每天例会。为此，我建议公司可以在一个较为固定的时间内举行每天例会——比如，每天上午8：08，或者下午4：46。

    一定要准时开会，不得有任何借口。也许你正与客户进行着重要的约会，也许你正在与风险资本投资者洽谈业务，但这都不重要。你还是要告诉这位客户和风险资本投资者，你要稍微打断一下，因为你要去开每天例会了。而且，你这样做，得到的会是尊重。

    总之，例会要准时开始，准时结束，而且不要奢求解决问题，因为每天例会只是用来确认问题的。而且，如果会议时间超过15分钟，人们就会坚持不下来了。

    会场

    可以在任何地方开会，但是切记：不要让自己坐得很舒服。

    与会人员

    一般的原则是：与会的人员越多越好——尽管在公司变得太大或分布太广的情况下，你也可以考虑有所改变。

    谁主持会议

    主持会议的人可以不是首席执行官。无论他是谁，他的主要工作都是保证会议准时开始、准时结束。可以使用倒计时的方法，以确保会议的所有议程不至于跑题。

    会议议程

    每天的会议议程应该是相同的，而且，议程应该由3个方面组成，这3个方面是：什么事、每日测量、你的麻烦是什么。头5分钟之内，与会人员每人都要花十几秒（最多不超过30秒）说一说都出了什么事。这样做本身就很有价值，因为它会让每个人立即进入状况，感受矛盾和错失的机会。

    接下来，大家一起快速地利用本公司的每日测定跟踪一下每天任务完成的情况。销售公司要跟踪一下销售情况，你也可以用自己关注的员工的短期行为作为每日跟踪和测定的内容和方法，这些短期行为如员工的应收账款、反馈合同的及时性等，总之，应该是一些可以测定的行为。

    第三个也是最重要的一个会议议程是：什么地方出了麻烦。这样，你就能够找到自己公司的瓶颈所在，这些瓶颈就是你生意上的敌人。如果不能找到公司的真正的问题所在，也就不能将主要精力集中在这些瓶颈问题上，从而会出现人们所说的“捡了芝麻丢了西瓜”的现象。

    最后一个会议议程是最重要的，是基于两方面的考虑：首先，将一些事说出来是很管用的（所有的人都在听呢！），所以，说出你的恐惧、你的努力以及你的担忧吧！这是解决问题的第一步，因为“口不说，则脑不动”。其次，讨论瓶颈问题通常可以揭示谁在工作、谁不在工作。如果连续两天有人没有报告自己的麻烦事，那么就肯定有问题了，越忙的人和工作效率越高的人，其出麻烦的机会也就越多，没有麻烦的人是什么事也不做的。因此，要对那些声称“一切都很好”的人进行检查。

    有必要指出，提出麻烦所在，并不等于要立即在会上解决问题。在会上只要说出麻烦是什么就可以了，至于怎么解决，那是会后的事。记住：每天例会一定是短会。本章的最后就有一个每天例会的会议议程样表。

    每周例会议程

    每周例会与每天例会的会议目的不同，因而，其会议议程也是不同的。每周例会更注重于问题导向和战略收集。但是，如果没有每天例会就没有每周例会，后者是建立在前者的基础上的。通过召开每天例会，你已经解决了一些突出的和迫在眉睫的问题，这就为周会准备了条件，否则的话，这些问题会把周会搞得一团糟。

    时间表

    周会的开会时间和地点要固定，一线员工的周会时间是30分钟，管理人员的时间 1个小时。

    5分钟：好消息

    周会开始时，要每一位员工用5分钟时间说一个有关好消息的故事。这样，周会就有了一个良好的开端，每一个人都会将注意力集中在积极的事情上，而且这也是一次精神健康的检查活动。如果有人连续两周都没有好消息告诉大家，领导就有必要私下去接见一下，看看是否有什么问题。

    10分钟：数字

    接下来，周会要做的是花10分钟时间对个人和全公司进行生产力测定。每一个公司都应该有3个“关键绩效指标”，这些测量还应该以图表的形式表现出来。

    10分钟：顾客和员工反馈

    周会还要花10分钟从员工和顾客那里获得具体的反馈。（你能每周都获得这些反馈信息吗？）什么样的问题会总是出现？人们都听说了些什么？

    30分钟：“中坚”或单一问题

    如果周会关注每一周所发生的每一件事，那就大错特错了。因为如果这样做的话，公司就只能分散注意力，从而到处晴蜓点水般地关注一些问题，而忽视了真正需要解决的重要问题——某一个问题。所以，关键是要让大家把注意力集中在每月或每季度的大的优先性问题上，这就是我们前面所说的“中坚”问题。一线员工要在这方面花上10分钟的时间，管理团队则要花上半个小时，但是，都要注意：只关注一件事情。

    结束性评论

    周会的结束形式可以是：让与会者用一句话总结自己的感觉。它给予员工一个说话的机会，也给予你一个了解员工的想法和感受的机会。如果你发现了遗留问题或矛盾，你要及时予以解决。

    最好是将周会与餐会——早餐或午餐会或者欢乐的时间结合起来，这样，管理者们就有更多的机会坐在一起共同讨论公司的问题，并互相交流信息，真正的决策往往都是在这个时侯作出的。

    每月例会议程

    如果你的公司年增长速度已达200%，你公司的月会就与季度会议具有相同的会议议程了——开会的日子就是决策规划的日子。然而，对多数人来说，这只不过是一个为时2~4小时（我的公司是4小时）的长会，所有的管理人员都要与会，还要考察每一个人的优先性任务完成的情况，考察每月的细节性任务，讨论什么流程好、什么流程不好，并从面予以调整，使之协调发展。关键是：这样的会议应该包括所有的高层和中层管理者，让他们在限定的时间共同工作。这是一种提高中层管理者队伍并让他们协调工作的好时机。

    在每天例会和每周例会上的集体智慧的交锋，是很有价值的。将整个团队的脑子集中在一个问题上，当然是最有效率的解决问题的办法了。当然，每天例会和每周例会的另一个好处：为你提供了一个加强公司核心意识形态的机会，也是弥足珍贵的。

    每天会议结构焦点首要瓶颈问题

    快速的每天议程——5~15分钟

    2~5分钟——什么事：具体的行为，约会，成就，来自顾客的有价值的新闻等等。

    2~5分钟——每日测量/指标——昨天和今天的目标。

    2~5分钟——你出了什么麻烦？瓶颈是什么？障碍是什么？现在怎么办？小小的麻烦！！

    可选择的——回顾一个核心意识形态。

    站着开会，别坐着开会

    如果可能，开电话会议

    你公司的每天例会什么时侯开？————

    谁将参加会议？————

    它将是电话会议还是站着开的会议？——

    在谁的办公室开会？——

    每周会议结构

    重要性

    每周安排一次需关注的重点问题。起先，这似乎不太可能，但是形成习惯，就好办了，大家都会盼望着会议的到来，而且还会离不开会议了。实际上，一些公司已经让员工在每天例会的基础上解决一些问题。这些员工团队例会的其他情况请参见本书附录中有关“掌控商业动态计划”的部分。

    为使这些会议有效且有用，我建立使用一下具体的会议议程。我还建议你为会议制定一个结束期限，比如午餐或下午5：00或上午8：00之前结束。这会使会议按时结束。

    参考议程

    5~10分钟——好消息。让与会人员每人都说一说上一周发生的有趣的故事，可以是个人的也可以是工作上的。这对周会有积极的作用，因为它可以使人们将注意力集中到焦点问题上，并开始看到问题的好的一面。而不是坏的一面。这也是大家互相了解和互相帮助的好机会。刚开始这样做时，可能有一点儿尴尬，但一定要确保与会者都要加入讲故事的行列。

    5~10分钟——数字。回顾每一个人及其所在部门的生产效率，并对之进行测量。不要停留在随意漫谈的层面，而是要报告具体数字。如果所有的部门都能将自己的每周测量图表化，并拿到周会上与大家共享，那就最好不过了。这还有助于人们善待数字资料。

    10分钟——顾客与员工资料。回顾总记录，同样，也不能随意漫谈，而是要考察一下，看看是否有经常性出现的问题和关注点，这可以是员工的问题的关注点，也可以是顾客的。选择一个问题，追究其根源，分配一个人或一个小组去研究这一问题。

    10~30分钟——集体智慧。将会议讨论集中在一个中坚问题上——一个大的优先性问题。利用团队的集体智慧来解决大问题。让负责这一重大问题的人具体陈述自己是如何处理这一问题的。

    一句话总结。让与会者每人都用一句话概括一下对今天的周会的感受和看法。

    做会议记录。记录下：什么人说他们要做什么事。

    这个每周30~60分钟的周会，如果开得有效率，它会帮助每一个人更为轻松和有效的工作。如果开得没有效率，那就应重新检查一下会议是如何进行的，以及会议上都讨论了一些什么内容，但不要取消开周会的习惯。

    制定一个品牌保证战略，对于一个公司来说，是一个关系公司自下而上的重大事情。选择对了（指你的顾客对它有反应，且它可以经常性地用于跟踪执行），你就会胜出，就这么简单。但如果选择错了，你的公司就会为此数年一蹶不振，而且也绝不可能实现自己的公司目标。

    1)  四种类型的买者中，有一个或以上的买者身份不明晰，缺乏必要准确的信息？

    2)  在整个销售过程中，始终没有主动寻找或者没有找到合适的引线人？

    3)  虽然明确了四种买者的身份，但有一个以上的核心买者没有主动拜访过？

    4)  核心买者的身份发生了变化而没有及时发现和跟进（例如决策买者、技术买者更换了人员等）？

    5)  核心购买圈中出现了新的面孔，没有及时反应过来？

    6)  缺乏警惕心理，不留意是否存在竞争对手？

    7)  缺乏快速判断能力，不注意产业政策、行业政策、地方政策等的变化？

    煮熟的鸭子被别人吃了
   
    任职于A公司的李小姐，是一位非常优秀、工作非常勤奋、销售业绩还算突出的销售员。有一天，她很高兴地告诉经理，马上会有一个大单子，让经理等她的好消息。
   
    半个月后，经理却等来了泪流满面的李小姐。原来客户虽然最终使用了她设计的销售计划书，但却不是同她签的单。
   
    她泪水汪汪，连连倒苦水：没想到，真是没想到……（提示：因为没想到，所以没有采取措施去排除障碍，这在销售中是极其危险的。）
   
    她说：我是通过朋友介绍结识这家公司主管人事和财务的副总的。副总告诉我，公司刚好有买设备的计划，让我马上设计建议书，并承诺这件事他有决定权。我反复几次修改后，副总表示，公司各方面对计划书均表示满意，估计半个月后可以签单。
   
    当时她信心十足，以为很快就可以吃上煮熟的鸭子了。（提示：李这个时候只找到了副总这一把钥匙，凭这惟一的一把钥匙能否打开成功的门呢？这个时候，正确的做法应该是找到引线人，收集更多的信息：门上还有哪些锁？还要准备哪些钥匙？但遗憾的是，李在当时选择了一味地被动等待。）
   
    半个月后，她拨通副总的电话，本来是去约签单的事的。哪知副总带着很遗憾的口气告诉她说：在昨天的总经理办公会议上，关于采购的事情已经定下来了，决定在另外一家公司的销售员那里购买，而且那个销售员在总经理的邀请下还参加了昨天的会议。
   
    李愣了半晌，决定去搞清楚情况再说，不想这样不明不白就丢了煮熟的鸭子。
   
    副总给了李一张她那位潜在竞争者的名片，并告诉她：公司里从总经理往下，所有参加会议的人都同意在那位销售员那儿购买，自己也没有办法。

    （提示：李到这个时候才知道有一个竞争者存在，而且也才知道副总并不是最后的决策者，才知道这家公司购买设备要经过一个复杂的程序。如果她早一些获得这些信息并采取相应的行动，或许她就不会失败，就是失败了，也不至于像现在这样糊里糊涂。）
   
    李进一步打听才知道，当她很开心地等着时，她的竞争者正在紧锣密鼓地拜访包括李熟悉的副总在内的所有购买者：他从财务部那里知道这次购买的金额比较大，必须由总经理办公会议最后敲定；他从办公室那里得到了参加这次会议人员的名单；他从设备部那里拿到了李的设备计划书最后定稿的版本；他抓紧时间拜访了出席会议的每一位成员，他还主动到公司员工中间去调查摸底……
   
    竞争对手的这些动作，李始终没有觉察到。
   
    现在我们来分析一下李的销售过程中出现了哪些危险的障碍，看看是什么东西在阻碍她获得最后的成功：
   
    （1）不清楚客户单位四种购买者的身份情况，很主观地将技术买者（副总）当成了最后拍板的决策买者。
   
    （2）除了反复与副总沟通，没有主动与购买氛围中的其他人员沟通交流，无法及时了解和掌握客户单位的整体购买倾向。
   
    （3）正是因为缺乏信息渠道，所以连竞争对手何时出现都不知道，更别说在客户单位里展开竞争行动，就此丧失了主动权。营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…
   
    （4）正是因为没有接触其他购买者，始终没法了解到客户单位的决策流程，就根本无法有效介入这个决策流程，无法及时了解对方在购买过程中的最新情况。
   
    很多人在销售开始时盲目乐观，销售失败后则长吁短叹：明明说好的，怎么又不在我这里买了呢？说到这里，我们应该明白了：忽视、漠视或者不愿意正视完整的销售氛围，就好像盲人身处一片陷阱区而不自知，只要有一脚踩空，销售活动肯定就是以失败告终。

　　我是一家外资的柴油发电机组公司的销售经理，我的经验告诉我：一个优秀的销售人员可以一直说“不”，仍能做成生意。只有那些缺乏生意经验的销售员，才会在顾客提出无理要求的时候，还表示欣然接受。那么，在精明的商家以各种手段诱使销售员接受他们的条件时，如何既保障自己的利益，又维持良好的关系呢?下面有八条法则可以把客户从态度强硬的思想状态中拉出来，带他进入双赢的思维空间中来。

　　1.做好谈判前的准备工作

　　清楚自己能够接受的最低价位，而且多创造些谈判期间可以利用的可变因素，尽量让谈判继续下去，以从中找到可行的解决方案。很多销售人员认为价格是自己拥有的惟一变量因素，但仅仅考虑价格最后的结果只会既削减了利润，又增添了买卖双方彼此间的敌视。

　　正确的做法应该是把目光集中在客户与你的共同利益上来，例如：在谈判的过程中，我会多谈些关于售前、售中和售后服务的话题，在谈判中加入培训计划和考察计划，为稍后即将谈到的价格，找到它的价值所在。

　　2.当你受到了攻击，要保持冷静

　　先听一听，尽可能多地了解客户的思路。顾客一旦进入他的思路里，争辩根本无法使他动摇，在这种情况下，劝说的最好办法就是聆听。原因是这样的：首先，新的信息可以扩大活动的空间，增添变量因素数目；其次，静静地聆听有助于化解怒气；第三，如果你是在聆听，你就没有做出任何让步。

　　3.不要偏离主题

　　谈判会令人变得不知所措，客户经常会因为没能取得丝毫进展而沮丧。这时候最关键就在于保持头脑冷静，注意客户的言语及神态，并且耐心等到平静时，总结一下谈判所取得的进展。例如：设想一下，你是不是可以这样说，把话题重新引到你所期望的主题中来：“我们已经在这些问题上工作3个小时了，试图达成一项公平合理的解决方案。现在，我建议重新回到付款条款上来，看看是否能做出总结。”

　　4.确定公司的需求

　　销售人员在讨价还价时，必须时刻铭记两个焦点：客户的利益和本公司的最大利益，最佳的谈判并不是一味地去满足客户的需求，而是关注问题的解决，达到双赢。不明白自己公司利益的销售人员极有可能做出无谓的让步。

　　5.确定谈判的风格

　　切勿采取具有挑衅性质的谈判风格。例如：如果你这样说：“你使用我们的服务要比普通客户多50%，你们应该为此付费……”这会招致客户立刻摆出防范的架势，更好的说法应该是：“很显然，服务是整个项目中的关键一项，目前你们使用的频率比普通客户多50%，至使得我们的成本骤然上升，让我们一起来找出一种即能降低服务成本，又能保证服务质量的办法”。

　　6.把最棘手的问题留在最后

　　原因有两点：首先，解决相对简单的问题可以为发展下去创造势头。其次，通过讨论简单的问题可以发现更多的变量因素。在你谈判进入核心阶段时，这些因素会起一定的帮助作用。

　　7.起点要高，让步要慢

　　讨价还价是谈判过程中最常见的事了，你可以从一些你能做出让步的方面开始下手。大量的例子表明，你的期望值越高，谈判结果就越理想，而你的期望值越低，谈判的结果就恰好相反。在谈判开始之前，一旦你降低了自己的期望值，你就已经在自己的脑海中做出了第一步退让。客户则会很自然地向你直逼下去。有句老话：“先让者输”。

　　8.不要陷入感情欺诈的圈套中

　　精明的买家甚至会以感情因素为诱饵促成交易。这里列举三种不同的技巧，你会发现，这三种技巧在对付那些总是喜欢利用感情因素来作为惯用伎俩的客户是非常有用的。

　　A.回避。要求休会，与上司商量一下，或者重新安排会议。时间和地点的改变会使整个谈判场面大为不同。

　　B.当你的客户大声嚷嚷或主动表示友善时，安静地聆听。不要做点头状，保持与客户的目光接触，神情自然，但千万别对客户的行为予以鼓励。当长篇的激烈演说告一段落，你可以建议一个有建设性的计划和安排。

　　C.公开表达对客户的意见，但这样做法要把握好时机，不要让顾客感到下不了台，而使整个谈判过于匆忙。

　　最后总结一下，与咄咄逼人的客户进行有效的谈判时，其核心在于要避开它的正面攻击，使他们相信共同致力于问题的解决才是有利可图和卓有成效的。如果你最顽固的客户对你的攻击屡击不中，那么他自然就会放下拳头。

　　出发前必须明确产品市场定位、渠道选择、根据产品的特点和公司影响力明确什么样的经销商才是最适合的，这是招商成功与否的关键。我初从事招商工作时就犯过这样的错误---拿着定位商超流通的产品跑到批发市场去找客户，结果吃足了闭门羹。同样如果一个中小企业定位低端流通的产品你去找当地有实力的商超经销商就算不会吃闭门羹也会被客户一系列的费用支持问题给追问的哑口无言。以下是寻找客户常用的方法。

　　1、互联网搜：现在网上信息很丰富，很多经营理念超前的经销商都会在一些专业网站发布一些求购信息，很多网站专门搜集各类经销商的信息以提高点击率，搜一下大多会有很多收获；在网上了解一下当地的风土人情、经济发展等信息。

　　2、向朋友咨询：做业务的最关键的就是人脉，正所谓多个朋友多条路。如果你在当地有从事相关行业的朋友，把他请过来坐一会聊一下，请他为你讲讲当地市场发展现状，相关经销商实力排名、分布会有很大收获。如果朋友能够为你牵线搭桥，从中介绍一下，那就更加事半功倍，正是“听君一席话，胜走百里路啊”。

　　3、广告招商：每个地方都会有地方报纸及报纸的内夹广告等媒体，可以免费发布各类信息，既使购买招商版面费用也不高，而且针对性强，覆盖面广。

　　4、当地贸易市场“撒网”：很多业务招商都会先去当地相关的贸易市场，市场上相关的商户比较集中，这样寻找起来较为方便，可先择的空间也比较大。但是“撒网”的做法也有很多缺点：

　　（1、市场上鱼龙混杂，经销商与二批共存，拜访的针对性差。

　　（2、拜访前缺乏对该客户的了解和事先准备，比较盲目、成功率低、容易给客户留下不专业的印象。

　　（3、事先没有预约有可能会出现下面两种情况：一、被拒之门外；二、见不到主角。

　　（4.现在很多有实力的经销商都在精耕终端、搞专业配送，市场上的多是一些二批和散户，很难找到有实力的经销商。

　　5、客户介绍：很多拜访过的客户如果沟通的比较好，而对方对我产品却没有需求或意向的话，那就可以请他给介绍几个适宜的经销商，必竟客户对当地市场上的经销商非常了解，如果他能真心帮忙的话，那可是真的遇到“贵人”了，会少走很多弯路。不过中国人都信奉一句话：同行是冤家，既使他不做这个产品，他也不想让别人来做，以免给自己增加一个潜在的竞争对手，这个方法成功的概率很低，甚至多是误导。

　　6、销售终端调查了解：

　　A、定位传统流通渠道的产品：找家生意不错的便利店，在生意不忙的时候进去随便买点东西，再跟老板聊会天，拉拉家常，等聊到开心的时候再虚心请教，很多的老板都会拿出供货商名录来给你看，这上面几乎包括了所有的快消品类经销商的联系方式。遇上热心人还会给你推荐几家经营信誉好、较有实力的经销商。笔者本人到新市场招商时经常用这招，很有效的哦！其实很多店里收银旁边的墙上都贴了张纸，上面写的都是供货商的电话。照这方法转上几家店就心里有数了。

　　B、定位现代商超渠道的产品：去当地最大的几家卖场去走访。

　　信息的来源一般有两种：

　　一、从商场采购人员入手，先向商场采购介绍我们的产品情况，让他们推荐适合操作这个产品的经销商。这有几点好处：

　　采购人员在经销商面前是有面子的，他做推荐人，经销商会认真对待的。

　　如果采购认为这个产品在商场能卖，那经销商会很相信的。

　　二、很多名牌的产品为了抢夺终端资源往往都会在人气较旺的超市选购特殊陈列同时也有专职促销员，通过这些促销员我们可以了解到所需要的经销商信息，而且了解的更加细致。

　　C、终端走访的几大好处：

　　一、在走访的过程中了解了当地终端分布、市场规模、消费特点、竞品信息、产品的相对优势、市场机会。

　　二、寻找到的客户针对性强、质量高。

　　三、可以充分的了解目标客户的联系方式、经营实力、终端服务质量、客户口碑、经营方向、产品组合等重要信息，这样洽谈前的准备才会充分，成功率才会高。