没有产品天生就是商品。诀窍在于了解顾客所需，从而赚取更多利润。
文 /John E. Forsyth Alok Gupta Sudeep Haldar Michael V. Marn
销售香皂、香水、糖果和其他消费品的公司擅长将这些产品“非商品化”： 寻求并抓住无形收益的价值，由此打造与众不同的强大品牌。 而向企业销售大宗化学制品、纸产品以及钢材的公司则不谙此道。许多公司强调，运营和销售高于市场营销，受这一企业文化的影响，它们极力增加产量、降低成本，以期按照市场价格尽量售出更多产品。 它们自视为商品生产者，因此，往往忽略产品的非功能性特征——送货速度、售后服务等等。
这种心理造成此类公司将大量资金闲置，未能用于市场营销。如果它们学会以市场营销为主导并接受本身可能不太认可的观点，即买家关心的不仅仅是产品价格，还包括销售方式、伴随的服务以及与卖方之间的关系，那么，它们就会赚取更多利润。如果制造商采用上述方式，它们将不再按照大客户和小客户、法国客户或德国客户等这样的传统方式来划分顾客群，而是按照客户需求 ( 并且客户愿意为此付费 ) 的不同来细分。 而这也有助于制造商专注于那些可以赢得的客户群并获取最大效益： 这些客户需要与他们自身实力相符的产品或服务品质。
例如，一家工业树脂制造企业的经理认为自己的产品就是商品。 他们认为客户可以随意选择供应商，所以制造商只能打价格战，以致回旋余地有限，利润低微。但是，针对其客户偏好的系统分析表明：某一大客户的购买决定 70%是建立在质量和服务基础上，而非价格因素。 该制造商针对主要客户开展全面的“需求分析”，通过联合分析以及一对一的详细而定性的面谈，发现了三个不同的客户群：大约五分之一客户最关心的是技术支持和能否快速联系到销售代表。三分之一客户重视供应商的产品系列以及产品研发实力。 其余不到二分之一客户最关注的是价格以及能否按时交付。
基于这种情况，树脂制造商开始根据客户群改变服务方式。 除了确认各方需求，该制造商还关注其他一些客户特征，例如，客户所服务的对象以及客户的业务运营方式。结果，该公司不需要与所有客户面谈，就可以根据需求细分潜在客户。 公司通过确定自己最善长的重要服务内容，专注于向最重视此类特长的买家提供产品和服务，结果，一年之内销售量增加 15%。
联合分析和需求市场细分
很多公司都根据规模或其他类似标准细分客户，这种方法简便易行，并且同类公司的确具有类似需求。但要制定真正可操作的细分方案，必须按客户特定需求进行更精确的分组。
在商家对消费者 (B2C) 市场上，这种细分往往难以实现，因为客户之间在年龄、收入、地理位置等方面差别明显，并且这些差别通常并不与他们对某些产品的偏好相符，例如洗发水、书籍、甚至衣服。为了解决这一问题，消费品公司制定出详细复杂的统计机制。 但是，因为从事 B2B 业务的供应厂家通常无法使用这些复杂的法则，因而只能按一些简单的特征，如规模大小以及地理位置等来划分自己的市场。
好在 B2B 的公司没有必要使用详细复杂的方法；只有具有成百上千万庞大的个体消费者的消费品企业才需要这些方法。在许多 B2B 市场上，25 个、15个甚至 10 个客户就占据了 80% 的销售额。 通过联合分析以及亲自与经理面谈，B2B 公司可以收集大部分所需资料，准确判断哪些客户仅仅关注价格，而其他客户愿意为哪些服务破费。
例如，一家大宗化学制品制造商同现有和潜在客户的采购经理与厂长面谈。 要求经理在很多不同情况下作“强迫选择”，这是联合分析的显著特点。 有这样一种情况，某一供应商 90% 的产品都可以保持一致性，但不愿根据客户需求改变其化学品构成，而其按时交付记录却堪称完美。而另一供应商的产品可以百分之百保持一致性，乐意提供定制服务，但按时交付情况仅能做到 95%。
联合分析询问现有和潜在客户更倾向选择哪一家供应商。 在随后的问题中，价格随其他决策变量的改变而改变，据此，化学制品制造商可以判断出客户对相关产品价格的敏感程度。最后，在内容广泛的交谈中，邀请客户讨论哪些供应商最能满足他们的不同需求，而哪些在这方面表现得最差。
联合分析的结果可以权衡出每种产品或每项服务品质在特定客户决策过程中的重要性， 然后，以这些权衡为基础细分客户。这一过程可产生全新的可靠细分方案，公司能够使用这一方案组织各项业务。
与客户紧密联系
在许多 B2B 市场上，客户的购买决定中非价格因素占到三分之二。 例如，一个 B2B 电力零售商组织面谈，以此确定“可预测探求者”的客户群，这类客户更关注合同期限长短 ( 以防止价格波动 ) 而非绝对价格水平。 另一客户群为“惯性买方”，这类客户愿意放弃低价而选择口碑良好的供应商。 事实上，我们发现，价格几乎不是大部分客户关心的首要问题。
与客户直接面谈比一般的想象更能了解哪些客户更注重服务而非价格，以及哪些客户更关注长期关系。通常在进行联合分析过程的同时，可与客户详谈，如了解客户对不同供应商的感觉，借此，可以确定一些供应商甚至是客户以往未加重视的宝贵信息。
例如，一家印刷公司通常依靠价格打折获取新订单。该公司在面谈中获知了重要的客户信息，即客户更关注处理订单的时间。印刷公司从未意识到缩短现行周期 (15 天 ) 能提高价格，因此，也就没有做适度的技术投资。
利用联合分析，公司可以在面对竞争者提出的报价时，对任一客户进行“风险评估”。 利用客户向树脂公司面谈者提供的不同加权偏好，就得出了“与竞争者对比的价值分析”的结果（图１）。 分析表明，树脂公司提供了一些客户不太关注但却会提高价格的做法，导致自己处于竞争劣势。图２结构图收集的数据显示出每个客户在面对不同报价时转而选择竞争者的可能性，并可将这些数据映射到客户为公司带来的盈利情况。 树脂公司采用这种方法将顾客分成四组，从可盈利、忠诚客户到不可盈利、风险客户，相应的处理方法也一目了然。
如此密切关注客户也能带来其他收获。 一旦将现有客户按基于价值的客户群划分，就能回顾过去并总结他们的特点。同一客户群内的成员是否拥有共同的组织结构、业务程序、采购模式和客户类型？ 如果您掌握了他们的一些资料，那么在某种程度上，您就可以据此推断出潜在客户的需求。
如果您有许多中等规模的客户而非15 个或 20 个大客户，这种推测也许更有用。因为，对过多的公司进行联合分析以及与 100 或 150 个人面谈似乎有些不切实际。 一些是传统方式采用的细分市场的特性，另一些则是实际帮助它们对未加分析的客户和前景进行分类的可观察到的特性，两相对照，公司不难发现，二者之间几乎毫无重叠。
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