一个管理人员深信集体工作：他把自己看作是他那个团体的“第一号”，有
意地将他的部分责任分给他的团体成员。 另一个管理人员则喜欢发命令，对职
工的要求首先是纪律。 当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这
是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。
与管理原则无关的是：每个管理者首先必须进行自我安排。
第一位的就是分配他的（有限的）时间。对于这种时间安排有许多实用的辅
助方法：例如在专业商店里有售的时计划簿，在计划簿里列出了各种格式的个人
年度、月度、日度时间安排一览表和顺序表。 这可用来防止管理人员浪费时间。
他应该最优地、不过份紧张地安排的工作时间，我们来归纳一下赢得时间的
几个要点：
1、考虑自己的长处，不要事必躬亲。别人能做得更好的事，授权让他去做。
2、只和一定权限范围的人--不要太多的人--一做决策。
3、（尽可能）不接待未约定的来访，要求约定日期。避免无结果的会议--
或者干脆中断会议！
4、口授录音机和笔记本随身带,随时记录产生的想法。
这样就不会丢失突然产生的想法和建议。
5、对困难的任务不允许受干扰。否则工作又要重新从“零”开始。
分权管理
分权就是转交责任，一个级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托
给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责
任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从
具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。

漫步管理
漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地
让下属见他--就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手（直接从职工那
里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作
和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
果管理
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。和目标管理很相似。在目标管理
中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制
时不一定要评价一个下属，
目标管理
上级给出一个他的下属要达到的（上级）目标。例如目标为：销售额提高
15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标--提高产
品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一
样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团
体精神。
例外管理
领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价
格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决
定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的
负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常
要检验决策范围。


参与管理
下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门
或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲
慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提
高对企业目标的“认同”。 而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
系统管理
对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电
流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开
和关、更换和维修）。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成
通畅的流程。许多的规定是为了保证整个系统的运行”。人的工作要服从技
术。领导要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。

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