衔着烟斗不停喝可乐的孙彤宇对记者说，“淘宝网现在已经将自身定位在零售业，主要的竞合对象是国美、百联这些零售巨头。”这样的话很符合他的老板——阿里巴巴创始人马云的风格，这位淘宝网总裁还说，“我的梦想是建立一个真正的零售帝国。”
孙彤宇坦言，淘宝已将重点转移到争取更多的线下交易者到网上来，传统商业的顾客将是淘宝争取的对象，身价150多亿元人民币的百联和身价250亿港元的国美才是淘宝努力的方向。孙彤宇说，自己现在才悟出淘宝网本质上就是“零售业”的核心。
“淘宝网要找一个零售行业出身的副总裁。”孙彤宇的话显得很直接。事实上，孙彤宇在最近的几个月已经面洽了数不清的零售业者，从高到低各个级别的都有，只是副总裁的位子始终没有合适人选，不过孙彤宇着急的时候，倒是可以多和卫哲聊聊。
卫哲这位前百安居中国区CEO现在的身份是阿里巴巴集团资深副总裁兼阿里巴巴企业间电子商务（B2B）事业部总裁，阿里巴巴最核心的也是唯一的“现金牛”业务——B2B平台现在已经交给这个零售业精英来打理。
100天以前，因31岁出任百安居中国区总裁而刷新世界500强中国区高管年龄纪录的卫哲进行了一次人生的重大转变：告别跨国企业，投身中国本土的互联网公司。很多人认为，卫哲对自己职业生涯有着无人能够企及的规划，但是现在这种转变，又让外界摸不着头脑。
根据卫哲加盟之后阿里巴巴重新调整的组织架构来看，卫哲和孙彤宇隶属不同部门，卫哲成了“B”事业群（商业客户业务）的管理者；而孙彤宇掌管的则是 “C”事业群（个人业务）三驾马车之首淘宝网（另外2大业务是支付宝和雅虎中国），两人都向阿里巴巴集团COO李琪汇报工作。
很多人开玩笑说卫哲也许更适合淘宝网的工作，因为投资人和媒体会将淘宝的“零售”属性和卫哲关联在一起，但事实上卫哲接手的是一个纯粹的企业对企业网 上交易平台。不过，今天阿里巴巴正处于从信息服务平台到交易平台转变的关键点上，卫哲身上的零售基因和交易平台经验，也许会让他对阿里巴巴B和C都产生重大影响。
卫哲新政
2007年1月4日，马云和卫哲在成都中环广场举杯宣布阿里巴巴成都分公司的成立，一个新的客户服务和体验中心开始运营。
20天后，卫哲又宣布将“深入内地”，在2007年增设10个城市的客户服务和体验中心，成都以外还包括北京、天津、石家庄、大连、武汉、重庆、合肥和南京等地。在阿里巴巴内部看来，这10个中心就是承担多种职能的地区分公司。在此之前的8年内，阿里巴巴只开设了3个分公司，由此可见其战略方向正在发生变化。
卫哲身上的零售基因和交易平台经验，会让他成为影响阿里巴巴的重要变量
阿里巴巴到底要做些什么？其实客户服务中心等手段是为了吸引买卖双方到B2B平台上去完成交易而不仅仅是查找和发布信息。卫哲说：“阿里巴巴要从一个 单一的信息服务平台转型，成为一个能够提供包含资讯、金融、物流和IT技术在内的全方位服务的网上交易平台。”因此，除了之前的发展会员、展示推广等职能 之外，阿里巴巴的各地分公司将承担更多职能，成为区域性的支撑后台。
卫哲把与百安居类似的扩张方式，给阿里巴巴的2007年定了调。“阿里巴巴的客户服务和商业拓展将会以一个成功的模型为基础，进行连续不断地快速复制——这也是连锁的本质——用标准化的流程管理来不断复制成功。”卫哲说。
卫哲的信心来自于自己对买家心理的掌握。在百安居时代，卫哲有一个头衔容易被大家忽略——翠丰集团亚洲采购中心首席顾问，对阿里巴巴B2B平台上的很 多卖家来讲，卫哲本身就曾经是一个非常值得争取的大买家。卫哲本人将此归结为一种难得的“商务经验”，对于买家需求和心态的把握，将成为其转投电子商务所 能体现的核心价值之一。目前看来，这也是卫哲能最快带入阿里巴巴的。
另外，2007年卫哲将两项重任放在与增设分公司同样重要的位置：配合线上交易推出对企业用户的资金流和物流平台，以及内部流程的“零售化”再造。
自卫哲等大批新任高管到位后，马云开始脱身业务层面，专注战略
泛零售化
2006年年初，成立不久的阿里软件公司开发出了为淘宝店主们定制的CRM系统，没想到很多店主却为此抓狂。“为了及时处理订单，必须每时每刻不停地 打包裹和托运，这些店主会把家里所有人都动员起来，连续几天不能睡觉。”孙彤宇说，“当时我们就想如果能开发定制的客户管理软件，来帮他们自动打印包裹单，并让物流公司在线获取包裹单，派人上门服务，他们会非常乐意接受。”
据透露，2006年11月，淘宝已经开始与中国邮政合作，中国邮政为淘宝用户专门推出了一款“e邮宝”的产品，邮政称之为“EMS电子商务经济快递”。“价格比EMS稍便宜，速度比EMS稍慢，但是比普通包裹快得多。”孙彤宇说。
“淘宝走在了前面，阿里巴巴的B2B业务在软件、金融和物流方面已经可以借鉴淘宝的经验了。”新官上任的卫哲坦言自己正在广泛借鉴阿里巴巴集团内部的资源和经验，然后再与自己以往的知识相结合，产生阿里巴巴B2B业务新的思路。
卫哲首先提出的就是“零售化”的流程再造。首先为了配合扩张，今年将有至少2000名新员工加入到卫哲的队伍中，整个阿里巴巴集团成员因此将扩充到 7000多人，今年年底甚至将可能超过1万人。基于人员迅速膨胀带来的管理问题，原本分散在各个部门的相关员工已经出现了协调困难。卫哲将内部流程的改造 工作视为一个职业经理人无法推卸的责任，并将即将进行的流程再造概括为8个字“分类管理，一国多制”。
就客户而言，卫哲将在2007年启动管理服务流程上的分类管理制度，对经营时间不同、经营业态不同的企业客户，阿里巴巴将采用不同的服务模式；在内部员工中，卫哲也将推行分类管理，主要是对不同的员工进行不同的职业规划，激励机制和员工关系管理模式。
零售行业对于产品、客户和内部员工的“品类管理”有着非常深刻的理解，孙彤宇也承认：“卫哲带来了很多跨国公司才有的成熟思路和理念，我也跟他学了一些东西。”他表示分类管理的流程再造工作将逐渐从阿里巴巴“B”事业群拓展到“C”事业群。
B与C的界限越来越模糊
“马云已不再冲杀在第一线了。”阿里巴巴内部人士透露，自卫哲等大批新任高管到位之后，马云已经脱身业务层面之外，开始着手解决一些战略性的问题。
淘宝网什么时候开始收费，什么时候能够盈利，这些问题显然不是马云现在所考虑的，阿里巴巴B2B平台不直接向卖家收取信息登录费用，却依靠“诚信通” 和“中国供应商”这些变种的咨询产品“日进斗金”。这表明，“先提供免费的交易场地聚人气，再靠收点茶水钱获利”的商业模式不存在问题。现在马云考虑的是，如何持续地收取“茶水钱”，除了收取“茶水钱”之外，还能收取什么？
为了扩大收费面，阿里巴巴B2B平台和淘宝C2C平台都开始转型，从单一的商业信息在线服务商向能够提供金融和物流等服务的综合网络服务商转变。比如目前在个人的“支付宝”业务基础之上，阿里巴巴正在探讨与工商银行等金融机构合作，开展针对企业客户的金融服务。以金融服务将供应商的交易资金汇集成一个巨大的资金洪流。另外，和第三方物流合作，开展配合线上交易的线下物流服务也在运筹帷幄之中。很明显，在“诚信通”和“中国供应商”之后，支付宝将从淘宝网扩张到阿里巴巴B2B平台上，同样顺势扩张的还有物流产品、软件产品。
与此同时，为了保障持续稳定的收取费用，马云开始努力着手排除两大交易平台潜在的不安全因素。例如，尽管B2B和C2C两大平台对于卖家的资源已经 整合得非常好，但是对于起到决定性作用的买家资源，阿里巴巴和淘宝到目前为止都没有办法进行非常精准的定位以及进行有效的疏导。这给已经有很高卖家资源的交易平台带来了不确定性，也给了新崛起对手以可乘之机。
于是，建立有效的导购体系等能够定位和疏导买家的办法，成了目前马云鞭策卫哲和孙彤宇不断强化和实施的工作方向。而几大平台的客户资源整合也是马云所考虑最多的问题，并且决定在B2B和C2C两大平台之间搭建一个全新的B2C平台。
在未来，批发商和零售商在阿里巴巴看来将会越来越没有明确的界限。“我们建立了一个B2C的淘宝商城，并会在卫哲的B2B平台上进行推广，鼓励这些厂商直接通过网络平台向普通消费者销售产品，由此满足一些批发商对于零售业务的向往。”孙彤宇说。显然，B2C平台的搭建成了打通阿里巴巴和淘宝两大平台的一次大胆尝试。
另外，还有行业人士猜测，卫哲加入有可能促使“淘宝网”的线下实体店“淘宝城”的扩张。2006年7月,以品牌授权的形式，马云将第一家“淘宝城”开进了上海，并计划在未来几年内拓展到广州，北京等核心商业城市。据了解，“淘宝城”的商业模式和传统的百货公司已经并无二致，只是在内销售产品的大多为同时在线销售的“网商”。
尽管目前阿里巴巴还不太愿意宣传“淘宝城”，但就是这种非常传统的线下零售业务，已经为阿里巴巴打通B和C两个交易平台，整合交易平台的资金流和物流以及实现内部的流程再造提供了一种非常有效的现实途径。
阿里巴巴是不是真的会把B与C的界限彻底模糊化，并且成功完成整合，现在没有人可以下断言。不过，带着零售基因和连锁经验、对B和C都很熟悉的卫哲也许会在其中充当关键变量。他在阿里巴巴的走势，将是这家企业发展战略能否真正落实的直接体现。（本文来源：IT经理世界）
