还记得在决定回公司之前，可能是受到了管理智慧丛书的影响对自己及公司以后的发展都充满了信心，回公司有二十天了，从最初的踌躇满志到迷茫再反省和重新定位，一路走来，常常问自己，还有信心吗？
通过这段时间的工作及总结，并结合公司的实际情况，对今后的工作有了更具体的规划。
不敢说自己是临危受命，因为公司的管理水平一直就处于原地，不管是刚来的2004年的7月还是2006年7月的今天，各部门、车间固有的疑难问题一直没有得到改善，管理人员的管理水平也没有一个很整体的提高，所不同的是，增加了一些新的面孔和制订了一些执行不力的管理制度。
对于这一局面，我打算先从提高中层管理人员的工作能力着手。
从回公司始副总一直对我耳提面命要加强对管理人员的考核，坦白的讲我最初是不同意这个观点的。因为我始终认为一个行之有效的管理制度必是经过大量的调研和反复推敲之后的结果，并且是一旦施行就无可更改，也唯有这样才能执行有力。另一方面，从个人感情来说，我拒绝条条框框的约束，并且认为一个人的行为表现和工作成绩必须是在各种考核定额的前提下才能完成很可悲。
如果将一个人在工作上的表现分为四类的话：第一类人就是何时何地都能积极主动的去思考如何做那些要做的事，第二类是需要别人告诉怎么去做，但能完成得很好，第三类则是需要别人不断的督促、提醒才会去做，而第四类人就算陪着他一起做也不会做。
鉴于公司大部分管理人员都还只是停留在第三类人的水平上。也许制订考核定额也是目前唯一最具直观性的办法吧。
当然，仅有考核还不够，因受到教育背景、知识积累、工作经验及性格的影响，存在工作能力上的差异也是正常的，我会在提高自身能力的同时帮助他们完善管理水平。
说到制订考核制度我希望能得到公司高层的指点，且在制度施行之前和全体管理人员讨论，当事人也许是最具发言权的吧，以增强制度的执行力和完善度。有所谓群策群力，而不是我的一家之言。
有事情,先说到这吧!
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( 该文章转自论坛：我这个新上任的办公室主任!YC )
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