我如何培养出千万元的机械销售高手(三)
三: 持续的动力 有效的培育
很多企业都会遇到这样的问题：当业务人员刚刚走入市场的时候，企业老板总是象自己的关门弟子一样，竭尽全力的的支持和培养。也许十个里面将来能够有所成就的至多3-5个，其他几个培养和支持的心血和代价就算贡献社会了。成功的这少部分业务精英将成为投入成本的回收者和企业的销售支柱。作为企业的老板从这些培养出来的业务员身上,需要得到回报是正当的心理。作为业务人员初期取得的成绩会是一种感激的心理愿意报答企业的培养。但是，每个业务人员的心中都有一杆回报的秤。在市场经济活跃、信息沟通发达的今天，如果企业长期以自己的培养为借口，不能按照同行业其他企业的待遇来平衡业务人员的心理收入地线，就产生了抗拒力量，严重的跳槽了。正因为这种情况的发身，有很大一部分企业老板不再愿意自己培养销售人员，而是采用种种手段到其他企业挖人。
企业的难处很大，培养业务出好的人员，要求提高分配，业务差的人员要求加大支持。成功的业务人员说没有义务来支持需要帮助的落后者。那样做也有点打富济贫的概念。
我的一个理念一直支持着我：在和平年代，在以人为本的文明社会，人的自私是正当的，而无私的奉献却是需要重视的。自愿的无私奉献者只在两种状态下存在，一个是慈善的帮助，一个是为了更大的收获。所以要求员工去奉献，其实是对员工人性自由的强制，对管理技术一种混淆。
随着业务经验的丰富和业绩的不断上升，初期的那种一致拼搏，逐渐被市场经济的热潮所冲击。如何防止业务人员因利益的包袱而产生不稳定的情绪，给他们持续的动力，是稳定的关键.。我重点从以下几个方面着手。
（一）：建立新的业务分配体系：对业业绩好的加大奖励。并出台了一个长期的奖励政策，凡是业务量当年合同达到500万，并且当年货款全部回收者，公司配专车一部，不间断业绩累计达到5000万，奖励住房一套。这些政策的不断兑现，对仅对业务人员影响很大，对其他员工也产生了震动。也激起了企业员工对销售人员尊敬和肯定。
（二）：建立星级制度，规定五星级业务人员，进入公司决策机构。星级的评定全部按业绩计算（很类似啊里论坛的星级办法）。
（三）：建立了培训体系。公司根据业务人员的业绩和贡献，每年分配1-2名的MBA培训名额。到目前为止，派到清华大学经济管理学院两名，清华大学高级经理培训中心一名，北京大学经济学院一名。其他短期培训和讲座都不定时派人去学习。
（四）：建立劳动保护体系，医疗保险体系，意外保险体系，确保他们没有后顾之忧。
(未完)
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