成为第一的10种方法 神特布鲁克
成为业界的第一，是企业永远追求的目标，但是要操控如此长的战线，企业需要具有非常强的实力和战斗力，并做长时间的布局，才有可能。而一旦建立起第一品牌之名、在排行上站稳龙头的地位，对企业来说，抢到第一，不只是一种肯定，也是让企业继续向上提升的动力。
一般人对企业品牌的认可往往局限于「第一」，对第二名的认可度就没有那么强，由于品牌是其中一种指针，因此企业多会专注于深根品牌的策略，所以品牌也是一种生产力。全球第一的麦当劳不靠任何技术却能风靡世界，创造了无数的商机，其品牌意味着品质保证，包括企业的诚信度、产品品质、服务质量、安全性、舒适性等多方面。然而，无论是企业或品牌，不同产业或产品第一名只有一个，排行榜上的荣誉与落寞，忠实地呈现出企业体质的优劣。而时间轴拉长后，历史记录了一切，不管是曾经成为第一，或是长期盘据于第一，都是大家给予的正面认定，所以抢第一成了企业永续生存的当务之急。
至于如何能成为第一？看看知名企业的做法，或许可以得到一些启发。
方法1 神特布鲁克
设定清楚的目标、定位并聚焦
目标是首要条件，也是拟定企业整体的走向和方针，找出企业的核心竞争力，加上订定清楚的短、中、长期目标、聚焦公司定位，并全力执行，让公司上下员工清楚地了解公司的营运方向、产品、据点及经营理念，使步伐一致，但前提是公司的执行力要强，才不会让目标沦为一种口号。台湾企划塾知识长郑启川曾说：「目标清楚程度与成功的机率之间，有着因果关系的致果性。这就是，目标愈清楚，达成的机率就愈高。好比射箭一样，当你把眼睛蒙起来，看不见标靶，能射中标靶的机率，几乎等于零，如果射箭者有深度近视，看不清楚靶心，射中靶心的机率，也是非常低的。」可见，制订清楚的目标是企业最重要的营运方向。
方法2 神特布鲁克
不断创新，跳出旧有框架企业的规模愈大，组织愈容易僵化，对市场的反应也愈来愈慢，创新为企业注入活化的动力，进而加强企业本身的竞争力。创新指的不只是原有产品的进化，也指研发出新颖、不同的优质产品，让人想到那种产品就会立即联想起该品牌，这就是产业龙头的象征。例如，3M从90多年前成功开发的研磨材料砂纸开始，到目前开发销售商品达6万多种，范围涵盖30种以上的类别，从日常生活中的家庭用尼龙刷到以利贴便条纸为代表的各种各样文具用品；从计算机的只读光盘、画面滤光镜到医用绷带、胶布等等几乎无所不包。3M的商品已经与我们的生活密不可分，甚至是方便、先进的代名词。如果以3M所开发的6万个
创意商品与公司存在的时间比较，3M几乎是以每天诞生1.6个新商品的速度在发展着，这令人十分惊讶，但的确是老树发新芽且抢夺市场第一的最好案例。
方法3 神特布鲁克
快速扩充，追求成长
当企业稳定之后，下一步就是进行扩张，因为维持现状是另一种停滞不前，所谓：「如逆水行舟，不进则退。」因此企业应该追求更高更远的成长，让自己壮大，产生出有延伸性的组织，增加抢攻市场的力量。
电子信息产品通路商联强在采购上有强大的规模经济，它让各品牌间自由竞争，所以价格上能够比套装计算机低许多，且在能够提供一个基本品牌保障的前提下，价格的诱因就十分具有竞争力。联强辅以弹性的加盟策略及产品线的广度及深度，不断地扩张自己的通路规模，在不断扩充通路规模的同时，也能降低本身的固定成本分摊，创造出有效率的物流系统，借着接触广大客户和提供有效率服务，自然吸引顾客上门，创造出另一种商机效益。
方法4 神特布鲁克
订定一套自有的游戏规则
在经营策略明确和能扩大势力范围的前提下，企业可以订出一套自有的游戏规则，让其它厂商跟从。以全球食品业的龙头老大雀巢公司（Nestle）为例，1866年雀巢成立在瑞士一个名为维伟（Vevey）的小镇，在1960至1974年间，雀巢大量收购许多相关类型的企业，像是罐头制造、冷冻食品、冷藏产品、矿泉水、餐饮业、冰淇淋等，让它在产品方面加强了多样化选择。强势的雀巢制订了一套规则，宣示出明显的企业价值观、原则和行为，尽管曾经受许多国家对其生产工业化食品的反对，但雀巢却不为威胁。发展到后来，它让许多国家的社会结构产生了深远的影响，统一了全球的「口味」，也改变了全球的生活方式。
方法5 神特布鲁克
选出一项具有吸引力、竞争优势的产品作前锋
过度扩张，有时候不一定能收到完美的效果，如果企业规模不大，就应该集中火力，先将具有优势的产品打出知名度、打出市场占有率，才能让消费者印象深刻，然后再藉由这项产品的知名度带动其它产品，这样较容易成功，若一下子同时推出很多产品，容易模糊焦点，使消费者失去印象。产品要拥有吸引力，企业就必须花心思在技术创新、功能独特、造形与包装设计独特和价格竞争的优势上，若具备这4个吸引力，产品行销不仅可以成功，也可以让消费者对于该品牌有根深蒂固的记忆。
方法6 神特布鲁克
提供优良的售后服务
售出产品不是企业的终极目标，产品品质的优劣，更是对企业的考验，如何提供既优良且完好的售后服务，让民众对该品牌加以肯定。
以商业用计算机来说，华硕是企业的最爱，因为对没有专业知识作后盾，以进行自行维护、更新设备的中小企业而言，售后服务的精确度、完整度与便利性成为重要的采购参考指针。华硕的服务团队为中小企业提供了贴心的到府售后服务，以主动积极的作法，为客户创造更大的产品价值，因此服务推出至今，为企业客户端所肯定。
方法7 神特布鲁克
随时关心顾客的需求，不断出招
对于B2C（企业对消费者）的企业来说，顾客才是反映出企业的优劣，并将企业拱上第一的关键。随时了解顾客的需求，并针对顾客的需求推出产品，不仅让顾客觉得贴心，也会让顾客对企业的产品形成忠诚度，对之产生信任度。日用品知名企业联合利华（Unilever）旗下操作的一支洗发精品牌─mod's hair，经营的是18～25岁年轻人的客群，行销人员发现时下青少年多有染发的习性，因此推出新奇配方的护染洗发、润发乳，之后又研发出最具有流行文化元素的染发剂，取名如「雅痞褐铜」、「电音橘」、「爵士亚麻」等，传达出俏皮又有个性的形象，因而受到许多年轻消费者对该品牌的喜爱，洗发精更在推出第一年就创下150％的销售佳绩，这就是以客户需求做设计所衍生出的商机。
方法8 神特布鲁克
找寻一个具有潜力的新兴市场
对大型的跨国企业而言，找到一处文化相似度、具有潜力且未被开发的市场，是抢攻一处新市场的方式，因为通常最先进入新市场者，最有机会成功，也最有机会成为当地知名品牌，因为先进入者产品较不会被拿来做比较，利润高，行销费用也较低，企业也因此能有更多的资金在当地做更深入的市场调查，容易夺得先机。
摩托罗拉（Motorola）非常重视新兴市场，其行动通讯部门经常跟当地合作开发无线技术，进而取得当地市场。根据摩托罗拉在2004年第2季财报中揭露的资料显示，该公司在最被看好的南美洲市场，取得33％的占有率，在需求成长最迅速之一的国家巴西，拿下市场占有
率第一名之外，也在委内瑞拉、阿根廷等大型市场夺冠，都说明寻找新兴市场比在旧有市场更容易攻取。
方法9 神特布鲁克
策略联盟，快捷方式攻略法
策略联盟指的是集合不同产品的厂商，共同互补互助来打市场，或是找当地市场已经是第一品牌的厂商合作，藉以发挥更广泛的销售管道，这是很好的行销方式。1991年，日本的日产汽车（Nissan）一度濒临经营危机，但在进入中国市场后，产生了180度的扭转，企业的营收不只转亏为盈，更稳坐了第一的位置，其中成功因素在于日产找到对的合作伙伴，并且快速进行资源共享，它藉由与台湾裕隆的合作，顺利地与中国重点扶持的第3大车厂东风汽车形成策略联盟关系，也取得了中国轿车市场的品牌优势地位。目前日产的年获利率约有10％，是全球6大车厂中获利率表现最佳的企业。
方法10 神特布鲁克
富魅力的领导人是企业的灵魂人物
富有魅力、具前瞻性的企业领导人可以带领企业走在可发展的道路上，领导者应用其影响力，激发成员的创造性思考，鼓励成员持续地成长和发展，授权予成员共同塑造组织的愿景，并为实现愿景而努力，所以，企业的领导人可说是十分重要的领航人。
最具有代表性的人物为亚都丽致总裁严长寿，其在刚接管圆山饭店时，严长寿展现出个人的影响魅力，让圆山饭店的营业额由亏转盈，让圆山饭店再度发光。严长寿首先塑造组织对愿景有期待，他认为员工要从心里被感动才能做好服务，光靠管理的要求或处罚规定是不能改变员工的态度，所以内外都十分具有亲和力的严长寿每周在圆山亲自授课、办训练、沟通观念，为逐渐老迈的圆山注入新的活水源头。对于激励员工，他经常以身作则，带领员工实地操练，例如每星期为主管做一次专业训练，告诉他们市场的新观念、新方法，甚至邀请英国专业私人管家来圆山教导如何接待外宾、用温度计测量洗澡水水温，以及用熨斗熨每一份报纸等，每一个细微的小动作都显示着专业的服务精神。严长寿改变了员工的观念，也提高了圆山饭店的服务品质。其目前管理的亚都丽致饭店更是大获国内外人士的好评，严长寿亦因此被尊为「饭店教父」。
要成功是基本门槛，成为第一是真正成功的阶梯，但要如何维持明日产业领导者的地位、创造未来，端看主事者是否具备敏锐的产业洞察力和对产业发展的远见，才能永远走在竞争者的前头。
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