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时代和行业的变革，总会不由人的意志而转移。当时针指向2008年时，农药行业了也不可逆转的迎来了一次重大变革时期。银根紧缩、价格上涨、利润缩水、销量下滑、资源困乏、行政干预等问题都如同沉积多年的火山一般集中爆发。那么做为农药行业的经销商们如何来应对挑战和调整战略呢？
一、核心资源的建立
谈及资源很多经销商认为就是厂家提供的产品，不错做为农药行业的经销商们都不缺少产品，几乎每一个经销商都有上百个产品，十几个甚至几十个厂家。或许谁也没有想过自己会缺少产品，所以更没有想过会缺少资源。那么究竟什么是资源呢？其实很简单，做为农药行业的经销商所需要的资源就是厂家。很多经销商都会说，我不缺少厂家。的确，当前形式下没有几个经销商缺少厂家。笔者曾在一家经销商面前戏言，凭你在当地的影响力，站在街上喊一声，可能会有上百个厂家来找你。但是这些是你的核心资源吗？众所周知，按国家的宏观调控，农药厂家会在未来的几年内由几千家调整至上百家。不知经销商们有没有想过，未来的几年内，你能合作的厂家还有几个，你手上的资源还有多少？2008年真正有发展眼光的经销商应该要想到资源会枯竭的，所以必须要尽快着手进行资源的储备和核心资源的建立。
如何建立核心资源其实也很简单，就是与一些具有可持续发展的厂家合作，与一些有资源的厂家合作。如海南正业、南京红太阳、江苏克胜、诺普信农化等，这些企业经过十多年的努力已经具有了丰富的可持续发展资源。笔者在广东某地走访时，见到了一位经销商，大约年销售额有8000多万。跟笔者闲聊时谈及08年将撤掉某知名厂家，因为他们的产品不赚钱，改做山东某厂家的，还信誓旦旦的说要把山东某厂家做到400万。笔者一听，急忙劝阻了几句，谁知该经销商不但不听，反而出言不逊。笔者知道其已无可救药。事后，我告知当地负责业务的片区经理，立即停止给该经销商供货，加快货款回收，将其撤掉。因为笔者所知，山东的某厂家虽然号称上亿的销售额，实际上三证资源不足十个，而且都即将到期，反续三证几乎没有。经销商把这样的厂家当做重点合作对象，实在无法理解。
二、核心网点的建立
每每谈及网点时，经销商们都会唾沫四溅的大谈自己有多少多少网点，多少多少台车送货。可是有多少经销商想过你下面的网点每年进你货占其年销售量的比例是多少？占你总销量百分之八十的网点有多少个？是哪些？有多少个网点离开你就不能经营？有多少网点跟你合作多年？又有多个网点还会在你资源缩水的时候一如既往的跟你合作？
核心网点的建立首先要有核心资源（即厂家），如果你没有核心资源，谈核心网点的建立那只是海市蜃楼。其次要把核心资源交给有发展眼光的网点操作。再次将自己的网点进行分级管理，区别对待。还有核心网点的标准是进你的货量是其年销售量的15%以上，这样才能保障你的核心网点固若金汤。
三、可持续发展的产品打造
谈及产品经销商们会头头是道，自己有多少多少个产品，每年会有多少多少个新产品。没有一个经销商去真正想过产品的生命周期和产品的可持续发展。也许会有一些经销商觉得可笑，谈什么产品的可持续发展。我只要能赚钱就行。的确，一直以来大部分厂家都是浮躁的，产品上市都是由一些所谓的产品经理拍脑袋想出来的，没有药效依据，没有市场检测甚至三证都没有就大力推广，当年貌似红红火火，次年销声匿迹或以另一个商品名和包装形象出现。农药厂家的合同都大多如此，都是一年制合同，只关心总体销量，不关心单个产品的销量。没有多少厂家去想产品的可持续发展，经销商们就更谈不上了。所以每年经销商都会缺产品，都会找厂家要新产品，每年都要花大量的人力、物力去推广产品。笔者在浙江走访时了解某地经销商年年都换新产品，年年都是销量下滑。笔者告诉他，假设你的年销量是1000万，如果你第一年重点推广十个产品（假设做到800万），并沉淀下来能销1－2年。第二年我们有上年销售的十个产品稳定在800万，再推广十个产品（假设销量同样是800万），同样沉淀1－2年。那么到第三年的时候我们就有稳定的1600万销量。依此类推，我们每年都有稳定的销量，每年只需要把主要精力增长部分，少量精力花在销量维护上面即可。而不需要每年做1000万每年都要花做0万－1000万的精力。
可持续发展的产品选择首先要与厂家协商，厂商一体操作，厂家的操作思路极为关键，必要时可以与厂家签字2－3年单品操作合同。其次，选择可以长线操作的产品或成分，特别是一些新的成分或新的剂型。再次，看厂家的登记三证，临时证08年以后只能操作三年，正式登记证可操作五年。如LS2008000，前面四个数字代表是2008年办理的三证，按国家登记管理制度，可续展3年，即可操作到2010年。
四、销售团队的建立
大部分经销商营销方式基本还处于初级阶段，大多数还是属于夫妻店、家族店。很少有专业的销售人员，更谈不上系统的营销了。大多数经销商的业务人员都充当送货员的角色，早上根据经销商的安排或打打电话询问一下零售商要些什么货，然后装上车下去跑了一圈。很少有人主动推广产品或帮助零售商选择产品。就算是跟零售商介绍产品时，大多千篇一律这个产品赚钱，好卖。除此之外就很少能讲些其它了。还有一部分经销商们干脆不请销售人员，完全依赖厂家的销售人员。笔者在福建见到一位经销商，他很得意的说，我一年做3000万，没有销售人员，都是厂家在帮助我做。我当时就明确的告诉他，你就样做很快就会出大问题，厂家有厂家的事情，经销商有经销商的事情，零售商有零售商的事情，大家各自做好自己的事情才构成了这条“食物链”，你现在完全依赖厂家帮你做，你的价值在哪里？现在厂家帮助你做是因为你的网点成熟，在当地有一定影响力，厂家不得已帮你做，有一天厂家的根基稳固了后，你怎么办？
销售团队的建立是每一个希望做大、做强的经销商要考虑的问题，农药是一种特殊的商品，需要专业的人员去推广和销售。农村市场的复杂性也必须要求我们务实的精耕细作。经销商的销售团队可以委托厂家培养、学校招聘、自主培养等多渠道建立。人是最宝贵的资源，有了人你才会有跟别人不一样的地方。
五、销售模式的变革
不赊销等死，赊销找死。这是多年来农药行业无法医治的顽疾，也是经销商们最大的困惑，08年问题尤为突出。每一个经销商都在寻求解决之道。其实方法也并不复杂，上述的核心资源的建立、核心网点的建立、可持续发展的产品打造、销售团队能真正得以执行，那么赊销现状是完全有可能得到改变。
2008年是农药行业的变革年，更是一个务实年。如果经销商们能务实的做好上述工作，相信一定会赢来胜利的曙光。
